Un negocio puede provocar su propia ruptura
La innovación disruptiva mata negocios. Lo aprendimos en 1997 con el libro El dilema del innovador de Clayton Christensen, quien pintó ese fenómeno con toda claridad. ¿Qué pueden hacer los CEO para curar esa enfermedad aparentemente incurable?
<p><strong>Continua innovación con ejecución disciplinada</strong></p>
<p>Lo que es diferentes en esta manera radicalmente nueva de gerenciar es que la innovación pase de ser un episodio ocasional a una forma de vida permanente.</p>
<p>Esto significa establecer la meta organizacional de hacer lo que sea necesario para seguir deleitando a los clientes, no sólo retocar la cadena de suministro. La firma necesita estar permanentemente enfocada en la generación de resultados positivos para el cliente, no simplemente generar producción.</p>
<p>Significa que los gerentes se vuelvan facilitadores de la gente que hace su trabajo, no controladores.</p>
<p>Significa que la firma coordine su trabajo a través de nexos dinámicos, en lugar de a través de burocracia jerárquica y con una total transparencia, de modo que los empleados tomen conciencia de un problema, que el problema sea comunicado abiertamente y rápidamente resuelto, en lugar de ulcerarse en la trastienda durante años.</p>
<p>Significa que las comunicaciones sean conducidas en forma horizontal en conversaciones adulto-a-adulto y no en situaciones de comando y control Si no, eso también desalentará a los empleados y matará la innovación.</p>
<p>Una vez que esos principios se implementen de manera consistente, la innovación disruptiva desde adentro no sólo se vuelve posible. Se vuelve inevitable. <br />
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<p>Por qué el management tradicional mata la innovación. La excepción está presente en Apple y Toyota y algunos otros ejemplos menos conocidos, que practican un tipo de management que no es tradicional.</p><p>El management tradicional contempla la tarea de gerenciar como llevar productos y servicios a los clientes, de retocar la cadena de suministro, de analizar y fabricar demanda, de aumentar la eficiencia a través de economías de escala con el objetivo de generar dinero para los accionistas. En este mundo, la llegada de un modelo de negocios disruptivo representará una amenaza a la gerencia, a las estructuras de poder y a las formas tradicionales de pensamiento. El management tradicional mira la firma y sus operaciones de adentro hacia afuera. Cualquier cosa que haga peligrar el status quo es una amenaza.</p><p>Esta forma de manejar una empresa es cada vez más improductiva. Como lo demuestra el índice Deloitte, la tasa de retorno sobre activos en las firmas estadounidenses es sólo un cuarto de lo que era en 1965. La expectativa de vida de una firma en las 500 de Fortune es ahora menos de 15 años, a menos que algo cambie.</p><p>De <em>adentro-hacia-afuera </em>a <em>afuera-hacia-adentro</em></p><p>Lo que hace diferentes a Apple y a Toyota es que están amenazadas de afuera-a-adentro, y no al revés. Están manejando la firma desde el punto de vista del cliente. En lugar de tratar de “analizar y fabricar demanda están estudiando qué necesita el cliente y qué quiere para luego ajustar lo que hace la firma que satisfaga o exceda esas expectativas. Ambas han entendido que lo que importa en última instancia es “¿El cliente está encantado?”</p><p>Este cambio no es una opción sino que es un requisito inevitable de un giro de poder en el mercado del vendedor al comprador. La gerencia debe ser transformada porque el cliente es el que está a cargo ahora.</p><p> </p>
<p>El “buen management” no es una solución. En los 13 años que pasaron desde la publicación de aquel libro hemos aprendido que “buen management” no cura: en realidad, Alan Murray señaló en el Wall Street Journal que el “buen management” acelera la muerte.</p>
<p>Los desastres ocurridas porque los gerentes seguían los dictados del buen management, cuando por eso se entiende optimización. Así, los gerentes estudiaron a sus clientes. Hicieron cuidadosas investigaciones de mercado y de nuevas tecnologías. Meticulosamente cultivaron la innovación. Con rigor evaluaron nuevos desarrollos y sopesaron el costo de nuevas inversiones frente a posibles ganancias. Y en el proceso se perdieron innovaciones disruptivas que incorporaron nuevos clientes y mercados a productos alternativos.</p>
<p>En algunos casos, como le ocurrió a Nokia en 2004, la innovación disruptiva que no se tuvo en cuenta provenía del interior de la firma misma.</p>
<p><strong>La solución del innovador no es solución<br />
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</strong>En 2003, Clayton Christensen y Michael Raynor ofrecieron The Innovator’s Solution que decía que una organización podía soportar la innovación disruptiva instalando una unidad separada para realizar la innovación. El problema con este razonamiento es que el aislamiento por lo general se rompe a menos que la unidad sea totalmente independiente. Como resultado, crear una nueva unidad no es una solución. Para que la innovación prospera sobre base sostenida, en algún punto, la organización madre tiene que aceptar el cambio. Y eso, por lo general, es algo que no ocurre.</p>
<p><em>Christensen 2009: “La ruptura desde adentro nunca ocurre”<br />
</em>¿Puede la gerencia fomentar la innovación disruptiva desde adentro? Según Clayton Christensen, la respuesta es un inequívoco no. En “The Innovator’s Prescription”, Christensen y sus compañeros de autoría escriben que fomentar innovación disruptiva desde adentro no es solución, porque la cultura del negocio existente va a aplastar la innovación.</p>
