Siete pasos para un mejor ejercicio de generación de ideas

<p>&nbsp;Las empresas funcionan con buenas ideas. Todo directivo quiere generar mejores y m&aacute;s creativas ideas en los equipos que forman, y que manejan. Sin embargo, en alg&uacute;n punto experimentan el dolor de buscar ideas nuevas por medio de las tradicionales sesiones de <em>brainstorming (</em>t&eacute;cnica de grupo que estimula el pensamiento creativo, a veces traducido como &quot;concurso de ideas&quot;)., que sigue siendo el m&eacute;todo m&aacute;s com&uacute;n de usar grupos para generar ideas en todas las empresas del mundo. <br />
<br />
La escena es conocida: un grupo de personas, por lo general escogidas por razones pol&iacute;ticas, comienza escuchando pasivamente mientras un moderador (a menudo alguien de afuera que sabe poco del negocio) invita a la gente a ser creativa y a pensar lateralmente mientras recuerda que ninguna idea es mala. Resultado: algunos permanecen mudos, otros hacen aportes espor&aacute;dicos y unos pocos dominan la sesi&oacute;n con sus ideas preferidas. Las ideas surgen en desorden pero como la sesi&oacute;n no tiene estructura, ninguna logra demasiada atenci&oacute;n. Y todos salen de all&iacute; con la sensaci&oacute;n de que luego de esa p&eacute;rdida de tiempo ya pueden volver a sus respectivos trabajos productivos. <br />
<br />
Partiendo con esa experiencia previa, Kevin P.Coyne y Shawn T. Coyne desarrollaron un m&eacute;todo pr&aacute;ctico que atrapa la energ&iacute;a por lo general perdida en las sesiones tradicionales y la lleva en una direcci&oacute;n m&aacute;s productiva. El truco est&aacute; en aprovechar la forma en que la gente piensa y trabaja en situaciones creativas de resoluci&oacute;n de problemas. <br />
. <br />
Llaman a su m&eacute;todo &ldquo;<em>brainsteering</em>&rdquo; (conduciendo el pensamiento) y si bien requiere m&aacute;s preparaci&oacute;n que el brainstorming tradicional, los resultados valen la pena: mejores ideas en situaciones tan diversas como invenci&oacute;n de nuevos productos y servicios, atracci&oacute;n de nuevos clientes, dise&ntilde;o de procesos de negocios m&aacute;s eficientes o reducci&oacute;n de costos entre muchas otras. <br />
<br />
&nbsp;</p>

<p><strong>1. Conozca los criterios de toma de decisiones de su organización<br /><br /></strong>Uno de los motivos por los que las buenas ideas nacidas en una sesión de brainstorming a veces no llegan a ninguna parte es que están más allá del alcance de lo que la organización aceptaría considerar. El famoso “piensen lateralmente”, “piensen en algo original” o, como les gusta decir a los norteamericanos “piensen fuera de la caja” es una exhortación poco útil si las circunstancias externas o las políticas de la compañía crean cajas dentro de las cuales toda la organización debe vivir. <br />Entonces los gerentes deben comenzar por entender (o modificar) los criterios que usará la compañía para decidir sobre las ideas resultantes. Por ejemplo, si hay limitaciones, o restricciones. Además, deben pensar ñeque consiste una idea aceptable. Porque no es realmente cierto – en casi ningún caso, que todas las ideas son buenas. <br /><br /><strong>2. Formule las preguntas correctas<br /></strong>Años de investigaciones muestran que las técnicas tradicionales del brainstorming – cuantas más ideas, más posibilidades de que haya ganadores – no son los mejores métodos. Hace falta algo más estructurado. Lo mejor que han encontrado los autores de este estudio, es usar preguntas como plataforma para la generación de ideas. O sea, arme el taller alrededor de una serie de “buenas preguntas”, para que el equipo las explore en pequeños grupos en sesiones de generación de ideas. El truco está en identificar preguntas con dos características. 1) Deben obligar a los participantes a adoptar una nueva perspectiva, una que no les resulte familiar. ¿Por qué? Porque cada vez que uno busca nuevas formas de atacar un viejo problema, lo más lógico es inclinarse hacia patrones de pensamiento que funcionaron en el pasado. Las investigaciones demuestran que así, con el tiempo, uno obtiene cada vez menos buenas ideas, aunque aumente el esfuerzo. La segunda característica de una buena pregunta es que limite el espacio conceptual que ha de explorar su equipo, sin ser tan restrictiva que obligue determinadas respuestas o resultados. <br /> </p>

<p>Al poner en cuarentena a estos destructores de ideas —violando aquel adagio del brainstorming según el cual el crisol de personalidades es ideal—usted dejará en libertad a los otros subgrupos para que piensen más creativamente. Los “destructores de ideas” seguirán siendo productivos. Después de todo, no se van a impedir de hablar unos a otros. <br />
Finalmente, tome las 15 a 20 preguntas que usted preparó antes y divídalas entre los subgrupos—unas 5 para cada uno, pues es improductivo hacer que todos los subgrupos contesten todas las preguntas. Cuando sea posible, asigne una pregunta específica al subgrupo que usted considere mejor equipado para manejarla.<br />
<br />
<strong>5. ¡Preparados, listos, ya!<br />
</strong>Cuando los participantes llegan, antes de la división en subgrupos, oriéntelos para que estén en claro sobre las expectativas que usted tiene sobre los que van o no van a lograr. Recuerde que su equipo está acostumbrado al brainstorming tradicional, donde el fluir de las ideas es rápido y superficial. <br />
<br />
Hoy, en cambio, cada subgrupo considerará en profundidad y discutirá una sola pregunta durante media hora. Ninguna otra idea, proveniente de ninguna parte, por buena que sea, debe ser mencionada durante la sesión individual de un subgrupo. Diga a los participantes que si alguien piensa en una solución tipo “bala de plata” que está fuera del alcance de la discusión, debe escribirla para compartirla más tarde. <br />
<br />
Prepárelos para la posibilidad de que cuando un subgrupo ataque una pregunte, podría generar sólo dos o tres ideas que valen la pena. Conociendo de antemano esa probabilidad, impedirá que se desalienten mientras van creando el músculo creativo necesario para pensar en esta nueva manera. La marcha puede ser lenta al principio, de modo que tranquilícelos diciendo que para el final del día, cuando todos los subgrupos se hayan encontrado varias veces, no habrá escasez de buenas ideas. <br />
<br />
<strong>6. El cierre<br />
</strong>Para el final del día, un subgrupo típico ha producido unas 15 ideas interesantes para mayor exploración. Los subgrupos han trabajado en forma simultánea, de modo que su grupo de 20 personas ha generado colectivamente hasta 60 ideas. Nada mal. <br />
<br />
Una cosa que no hay que hacer es dejar que el grupo entero elija las mejores ideas de la pila, como es común en el brainstorming tradicional. En nuestra experiencia, los asistentes al taller no siempre tienen la comprensión de los criterios y las consideraciones que deben aplicarse para priorizar ideas para inversión. La experiencia de elegir las ganadoras también puede ser desmotivante, especialmente si los que verdaderamente tienen el poder de decisión descartan la favorita del grupo. <br />
<br />
Lo que sí se puede pedir a los subgrupos es que es que reduzcan su propia lista de ideas a unas pocas y luego compartan todas las ideas principales con el grupo completo para motivar e inspirar a los participantes. Pero el grupo completo no debe elegir la ganadora. Cierre el taller explicándoles exactamente qué pasos se tomarán para elegir las ganadoras y la forma en que conocerán la decisión final. <br />
<strong><br />
7. Seguimiento rápido<br />
</strong>Las decisiones deben ser concienzudas y rápidas. Obviamente hay que estudiarlas con cuidado, pero la posibilidad de que alguna acción concreta se derive de un ejercicio de generación de ideas tiende a declinar a medida que pasa el tiempo y el entusiasmo se diluye.</p>

<p>Es más fácil mostrar esas preguntas en la práctica que describirlas en teoría. Una empresa de productos electrónicos que busca desarrollar nuevos productos podría comenzar con preguntas como “¿Cuál es la mayor inconveniencia evitable que sufren nuestros clientes?” y “¿quién usa nuestros productos en formas que nosotros nunca imaginamos?”Por el contrario, una proveedora de seguros que busca recortar costos podría preguntar:” ¿Qué complejidades planeamos diariamente que, si fueran eliminadas, cambiaría la forma en que operamos?” o “¿En qué áreas está ‘atrapada’ la eficiencia de un determinado departamento por antiguas restricciones o políticas de la empresa?”<br />En nuestra experiencia, es mejor pensar unas 15 a 20 preguntas de este tipo para un taller al que asisten unas 20 personas. Hay que elegirlas con cuidado, pues ellas formarán el corazón del taller y los participantes las discutirán en detalle en pequeños subgrupos durante una serie de sesiones. .<br /><br /><strong>3. Elija a la gente adecuada<br /></strong>La regla aquí es sencilla: elegir personas que puedan responder las preguntas que usted haga. Por obvio que parezca, no es lo que ocurre en muchas sesiones tradicionales de brainstorming, donde muchas veces los participantes se eligen no por sus conocimientos específicos sino por su posición en el organigrama. <br />En cambio, hay que elegir participantes con conocimiento de primera mano en la trinchera. <br /><br /><strong>4. Divida para conquistar<br /></strong>Para asegurar una discusión fructífera, no hay que dejar que se produzca una prolongada discusión entre todos los participantes durante varias horas. En lugar de eso, haga sesiones separadas entre subgrupos de entre tres y cinco personas. Ni más ni menos. Cada subgrupo debería dedicarse a una sola pregunta durante 30 minutos. ¿Por qué un grupo tan chico? La norma social en grupos de este tamaño es hablar, mientras que la norma en un grupo grande es permanecer callado. <br /><br />Cuando usted asigne gente a los subgrupos, es importante que aísle a los “destructores de ideas” poniéndolos a todos en un mismo subgrupo. Esta gente, intencionalmente o no, impiden que otros sugieran buenas ideas. Vienen en tres variedades: jefes, bocones y expertos en el tema. <br /><br />La presencia del jefe, que a veces hace que la gente dude de expresar ideas no probadas, es especialmente dañina si los participantes provienen de muchos niveles organizacionales. Los bocones se adueñan del tiempo, intimidan a los menos confiados y dan a todo el mundo una excusa para ser holgazanes. Los expertos pueden triturar las ideas nuevas porque todos hacen lugar a quien tiene la sabiduría, aun si esta es tendenciosa o tiene conocimiento incompleto del tema entre manos. <br /> </p>