Nuevas ideas, viejas ideas y cómo combinarlas
Desde los años 50, las empresas buscaron siempre gente rápida y agradable; fomentaban el trabajo en equipo y la utilización de la experiencia. Hoy es al revés: reclutan gente lenta, antipática, poco sociable y proclive a disentir con el gerente.
Por un lado están los apóstoles de la experiencia. Por el otro,
los defensores de la novedad. En el medio – los eclécticos – hablan de
combinar experiencia con novedad. La cuestión es saber cómo combinarlas.
"Tenga ideas raras y póngalas en práctica, aunque molesten"
es el lema con que las empresas entraron en el siglo XXI, sostienen expertos
consultados por Fast Company y Red Herring. Así, Robert
Sutton -facultad de ingeniería, Stanford- pone en tela de juicio recetas
convencionales y señala: "Es curioso, pero la gente que pide innovaciones
no parece capaz de abandonar conductas arraigadas". En el otro extremo,
los innovadores reales creen que la rutina no sirve para nada.
Durante su larga carrera como consultor de gestión, Sutton ha construido
una especie de "sapiencia anticonvencional" sobre innovación
e innovadores. Tras colaborar con Clorox, Hewlett-Packard, IBM,
IDEO o McKinsey, entre otras, sacó un texto tan transgresor
como útil: Weird ideas that work ("Ideas extrañas
que funcionan"; Free Press, 2001 ) donde presenta hábiles
estrategias y tácticas conducentes a cerrar la brecha de innovación.
"Lo raro -afirma- resulta porque incomoda y desconecta el piloto automático
en una empresa, un grupo, etc".
Por supuesto, antes de largarse a concebir ideas raras, hay que tener en cuenta
ciertas cosas. Durante varios años, especialmente en el auge de la "nueva
economía", algunos gurúes del management -"no
los más sabios", apunta Sutton- sólo hablaban de innovación,
diversión y entretenimiento. El estudio, el trabajo cotidiano se relegaban
al desván de lo aburrido. "Lo que esos apóstoles de la innovación
continua y solipsista llamaban paraíso era un infierno".
A juicio del experto, "el mantra ´innovar o morir´ sonaba en realidad
a ´innovar y morir´, porque ignoraba que, en su mayoría, las nuevas ideas
son malas y las viejas ideas son buenas. Es casi antidarwiniano: la tasa de
mortandad entre nuevos productos y firmas es muy superior a la media. Docenas
de cereales fracasan cada año (el autor habla del mercado norteamericano),
mientras Cheerios o Wheaties se mantienen".
Navegar a dos aguas
Sin embargo, el mundo realmente cambia, aparecen nuevas tecnologías,
mutan los modelos de negocios y la demanda de los consumidores va a otras franjas
o segmentos. Entonces, "el problema del innovador consiste en elegir entre
sus instintos y la rutina; algo así como decidir si el corazón
es más importante que el cerebro.
En verdad, las mejores empresas, afirma Sutton, "se organizan alrededor
de dos ficciones útiles. La rutina supone y decide en un contexto de
permanencia, donde el futuro imitará al pasado. Desde esa perspectiva,
Intel predomina en materia de chips. A la inversa, la innovación
ve todo como temporario, pasajero, mutable y su expresión máxima
es el cambio rupturista de Andrew Grove".
La clave es establecer algún tipo de mecanismo conmutador o sistema
de señales para que el trabajo aproveche ambas concepciones. Por ejemplo,
primero intentar con innovaciones (ideas raras, transgresoras y audaces) hasta
dar con el éxito. Para eso es necesario correr riesgos. Pero una vez
conseguido el éxito, habrá que echar mano de la rutina, porque
se ya nació un producto exitoso, se generó un producto deseado
y ahora hay que "copiarlo".
Por un lado están los apóstoles de la experiencia. Por el otro,
los defensores de la novedad. En el medio – los eclécticos – hablan de
combinar experiencia con novedad. La cuestión es saber cómo combinarlas.
"Tenga ideas raras y póngalas en práctica, aunque molesten"
es el lema con que las empresas entraron en el siglo XXI, sostienen expertos
consultados por Fast Company y Red Herring. Así, Robert
Sutton -facultad de ingeniería, Stanford- pone en tela de juicio recetas
convencionales y señala: "Es curioso, pero la gente que pide innovaciones
no parece capaz de abandonar conductas arraigadas". En el otro extremo,
los innovadores reales creen que la rutina no sirve para nada.
Durante su larga carrera como consultor de gestión, Sutton ha construido
una especie de "sapiencia anticonvencional" sobre innovación
e innovadores. Tras colaborar con Clorox, Hewlett-Packard, IBM,
IDEO o McKinsey, entre otras, sacó un texto tan transgresor
como útil: Weird ideas that work ("Ideas extrañas
que funcionan"; Free Press, 2001 ) donde presenta hábiles
estrategias y tácticas conducentes a cerrar la brecha de innovación.
"Lo raro -afirma- resulta porque incomoda y desconecta el piloto automático
en una empresa, un grupo, etc".
Por supuesto, antes de largarse a concebir ideas raras, hay que tener en cuenta
ciertas cosas. Durante varios años, especialmente en el auge de la "nueva
economía", algunos gurúes del management -"no
los más sabios", apunta Sutton- sólo hablaban de innovación,
diversión y entretenimiento. El estudio, el trabajo cotidiano se relegaban
al desván de lo aburrido. "Lo que esos apóstoles de la innovación
continua y solipsista llamaban paraíso era un infierno".
A juicio del experto, "el mantra ´innovar o morir´ sonaba en realidad
a ´innovar y morir´, porque ignoraba que, en su mayoría, las nuevas ideas
son malas y las viejas ideas son buenas. Es casi antidarwiniano: la tasa de
mortandad entre nuevos productos y firmas es muy superior a la media. Docenas
de cereales fracasan cada año (el autor habla del mercado norteamericano),
mientras Cheerios o Wheaties se mantienen".
Navegar a dos aguas
Sin embargo, el mundo realmente cambia, aparecen nuevas tecnologías,
mutan los modelos de negocios y la demanda de los consumidores va a otras franjas
o segmentos. Entonces, "el problema del innovador consiste en elegir entre
sus instintos y la rutina; algo así como decidir si el corazón
es más importante que el cerebro.
En verdad, las mejores empresas, afirma Sutton, "se organizan alrededor
de dos ficciones útiles. La rutina supone y decide en un contexto de
permanencia, donde el futuro imitará al pasado. Desde esa perspectiva,
Intel predomina en materia de chips. A la inversa, la innovación
ve todo como temporario, pasajero, mutable y su expresión máxima
es el cambio rupturista de Andrew Grove".
La clave es establecer algún tipo de mecanismo conmutador o sistema
de señales para que el trabajo aproveche ambas concepciones. Por ejemplo,
primero intentar con innovaciones (ideas raras, transgresoras y audaces) hasta
dar con el éxito. Para eso es necesario correr riesgos. Pero una vez
conseguido el éxito, habrá que echar mano de la rutina, porque
se ya nació un producto exitoso, se generó un producto deseado
y ahora hay que "copiarlo".
