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Management

El arte de pilotear una crisis

Ante una crisis desatada, la obligación del CEO es asumir el control, explica David Liss en este artículo. Cualquiera sea la difusión -- el barrio, la ciudad o el mundo – cuando una crisis llegó a los medios el único camino es hacerle frente.

mié 25 de junio de 2003
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Ha ocurrido lo peor. Su compañía está en modo de crisis. Los medios se adueñaron de su historia y la despedazan como haría un toro de lidia con su torero en el suelo. ¿Qué hacer? No importa si su público es un puñado de empleados y clientes o un grupo internacional de accionistas, su misión es tomar el control

Desde el momento en que trasciende la historia hay una "hora de oro", dice Rob Shimmin, director gerente de Ogilvy Global Public Relations Worldwide. Shimmin define la hora de oro como "el tiempo que media entre el momento en que usted tomo control de la situación y el que los demás se hacen cargo de lo ocurrido dando forma a la crisis y a la percepción que adopte el público con respecto a su compañía".

Es en esos momentos críticos que usted debe convencer a los medios de que la mejor fuente de información es USTED. Es aquí donde está la posibilidad de ganar o perder todo el control de su crisis. Debe haber coherencia en los mensajes. Todos los voceros de la empresa deben cantar la misma partitura para que no haya la más mínima contradicción entre la versión suya y la de ellos. Todos dentro de la organización deben entender lo que se pretende y hacia adónde usted trata de llevar a la empresa. La hora de oro es cada vez más corta. Una vez que usted ha perdido el control del debate, ya no lo va a poder recuperar.

Cuál es el mensaje? Cuando se desata una crisis, el público sólo quiere saber tres cosas: qué salió mal, cómo se va a solucionar y qué se va a hacer para que lo ocurrido no vuelva a pasar. El mensaje central siempre deberá venir envuelto en esas tres áreas y adherir a las reglas fundamentales de la comunicación de crisis: decir la verdad, decir toda la verdad, decirla rápidamente.

En el caso de Enron, dice Polly Hargaugh, profesora de la Universidad de Webster, lo que la gente recuerda es el esfuerzo del CEO Kenneth Lay y su familia por ser de todo menos francos y colaboradores. El público recuerda a su esposa llorando en televisión mientras lamentaba que perderían su casa. Al público no le interesan los problemas de la familia de Ken Lay. Sólo le importan los miles de familias que perdieron su empleo y sus ahorros jubilatorios. Ya tendrán oportunidad los Lay de mudarse a otra casa.

Así como en un accidente los médicos priorizan el tratamiento según la severidad de las heridas, la reacción ante una crisis debe incluir una estructura de cómo priorizar las respuestas a los requerimientos de la prensa.

Una vez estallada la crisis puede haber miles de llamadas de la prensa escrita, radial, televisiva y de Internet. Según las circunstancias, habrá que decidir cuáles son los medios más importantes para atender primero. Un canal de televisión como la CNN, por ejemplo, se ve en todo el mundo el mismo día. Un diario aparece en el país al día siguiente.

Scott M. Davis y Richard Levick, expertos en estrategia de marca, recomiendan tener en cuenta la siguiente lista para responder a una crisis:

1. Desarrolle un mensaje simple. No importa cuán compleja sea la situación, reduzca el mensaje a no más de cuatro puntos.
2. Responda todas las preguntas basándose en los puntos específicos de su mensaje.
3. Responda en forma directa, franca y confiable. Usted debe revelar completamente los hechos, admitir la situación en terminología que la gente entienda. Ése no es momento de esconder cosas. A las marcas fuertes se les da por lo menos una posibilidad de cometer un error.
4. Piensa con rapidez. Debe decir todo lo que sabe y responder todas las preguntas tan rápido como le sea posible para mantener el control de la información durante toda la crisis. Si no tiene toda la información, explique lo que sabe. Explique que usted está colaborando con las partes involucradas y que usted está revelando importantes registros de la compañía. Es su responsabilidad hacer todo lo que sea posible para recuperar la confianza del público.
5. Muestre empatía. Demuestre que le importa. No es momento de actuar mecánicamente.
6. Mea culpa. Recuerda, puede que no sea culpa suya, pero sí es responsabilidad suya.
7. Explique cómo se va a resolver el problema. El público necesita saber qué está haciendo la compañía para remediar la situación.
8. Explique cómo se va a hacer para que el problema no se repita. Para no perder credibilidad, los planes deben ser claros para demostrar los pasos a tomar para asegurar que el problema nunca se repita.
9. Proteja a sus empleados y clientes. Para salvar su marca, se deben trazar planes para mostrar que un cliente o un empleado pueden tomar medidas específicas para resarcirse de los daños o para despejar sus preocupaciones.

El último paso: salvar la marca

Los planes para superar la crisis deben hacerse en el medio mismo de los problemas. Aun en la crisis debe haber división de tareas. Las empresas deben imaginar cómo pilotear un avión y apagar un incendio al mismo tiempo. ¿Para qué? Para recuperar la confianza en la marca.

Los CEO que hoy se hacen cargo de empresas con imagen por el suelo deberán:
1. Ayudar a los empleados a creer en el empleo
2. Lograr que los empleados creen en la marca
3. Lograr que los inversores sigan creyendo en la compañía

Las nuevas autoridades de WorldCom dan muestras de cómo se reconstruye y se restaura. A los clientes importantes les están ofreciendo bonos especiales para que se queden. Mientras tanto, WorldCom está haciendo un esfuerzo para separar la honestidad de la organización de la de sus funcionarios anteriores sin exponer a estos últimos en público. Es evidente que WorldCom no estaba preparada para la magnitud de su crisis, pero sus intentos por superarla merecen lograr resultados positivos y tal vez se conviertan en un ejemplo para futuras organizaciones en crisis.



Ha ocurrido lo peor. Su compañía está en modo de crisis. Los medios se adueñaron de su historia y la despedazan como haría un toro de lidia con su torero en el suelo. ¿Qué hacer? No importa si su público es un puñado de empleados y clientes o un grupo internacional de accionistas, su misión es tomar el control

Desde el momento en que trasciende la historia hay una "hora de oro", dice Rob Shimmin, director gerente de Ogilvy Global Public Relations Worldwide. Shimmin define la hora de oro como "el tiempo que media entre el momento en que usted tomo control de la situación y el que los demás se hacen cargo de lo ocurrido dando forma a la crisis y a la percepción que adopte el público con respecto a su compañía".

Es en esos momentos críticos que usted debe convencer a los medios de que la mejor fuente de información es USTED. Es aquí donde está la posibilidad de ganar o perder todo el control de su crisis. Debe haber coherencia en los mensajes. Todos los voceros de la empresa deben cantar la misma partitura para que no haya la más mínima contradicción entre la versión suya y la de ellos. Todos dentro de la organización deben entender lo que se pretende y hacia adónde usted trata de llevar a la empresa. La hora de oro es cada vez más corta. Una vez que usted ha perdido el control del debate, ya no lo va a poder recuperar.

Cuál es el mensaje? Cuando se desata una crisis, el público sólo quiere saber tres cosas: qué salió mal, cómo se va a solucionar y qué se va a hacer para que lo ocurrido no vuelva a pasar. El mensaje central siempre deberá venir envuelto en esas tres áreas y adherir a las reglas fundamentales de la comunicación de crisis: decir la verdad, decir toda la verdad, decirla rápidamente.

En el caso de Enron, dice Polly Hargaugh, profesora de la Universidad de Webster, lo que la gente recuerda es el esfuerzo del CEO Kenneth Lay y su familia por ser de todo menos francos y colaboradores. El público recuerda a su esposa llorando en televisión mientras lamentaba que perderían su casa. Al público no le interesan los problemas de la familia de Ken Lay. Sólo le importan los miles de familias que perdieron su empleo y sus ahorros jubilatorios. Ya tendrán oportunidad los Lay de mudarse a otra casa.

Así como en un accidente los médicos priorizan el tratamiento según la severidad de las heridas, la reacción ante una crisis debe incluir una estructura de cómo priorizar las respuestas a los requerimientos de la prensa.

Una vez estallada la crisis puede haber miles de llamadas de la prensa escrita, radial, televisiva y de Internet. Según las circunstancias, habrá que decidir cuáles son los medios más importantes para atender primero. Un canal de televisión como la CNN, por ejemplo, se ve en todo el mundo el mismo día. Un diario aparece en el país al día siguiente.

Scott M. Davis y Richard Levick, expertos en estrategia de marca, recomiendan tener en cuenta la siguiente lista para responder a una crisis:

1. Desarrolle un mensaje simple. No importa cuán compleja sea la situación, reduzca el mensaje a no más de cuatro puntos.
2. Responda todas las preguntas basándose en los puntos específicos de su mensaje.
3. Responda en forma directa, franca y confiable. Usted debe revelar completamente los hechos, admitir la situación en terminología que la gente entienda. Ése no es momento de esconder cosas. A las marcas fuertes se les da por lo menos una posibilidad de cometer un error.
4. Piensa con rapidez. Debe decir todo lo que sabe y responder todas las preguntas tan rápido como le sea posible para mantener el control de la información durante toda la crisis. Si no tiene toda la información, explique lo que sabe. Explique que usted está colaborando con las partes involucradas y que usted está revelando importantes registros de la compañía. Es su responsabilidad hacer todo lo que sea posible para recuperar la confianza del público.
5. Muestre empatía. Demuestre que le importa. No es momento de actuar mecánicamente.
6. Mea culpa. Recuerda, puede que no sea culpa suya, pero sí es responsabilidad suya.
7. Explique cómo se va a resolver el problema. El público necesita saber qué está haciendo la compañía para remediar la situación.
8. Explique cómo se va a hacer para que el problema no se repita. Para no perder credibilidad, los planes deben ser claros para demostrar los pasos a tomar para asegurar que el problema nunca se repita.
9. Proteja a sus empleados y clientes. Para salvar su marca, se deben trazar planes para mostrar que un cliente o un empleado pueden tomar medidas específicas para resarcirse de los daños o para despejar sus preocupaciones.

El último paso: salvar la marca

Los planes para superar la crisis deben hacerse en el medio mismo de los problemas. Aun en la crisis debe haber división de tareas. Las empresas deben imaginar cómo pilotear un avión y apagar un incendio al mismo tiempo. ¿Para qué? Para recuperar la confianza en la marca.

Los CEO que hoy se hacen cargo de empresas con imagen por el suelo deberán:
1. Ayudar a los empleados a creer en el empleo
2. Lograr que los empleados creen en la marca
3. Lograr que los inversores sigan creyendo en la compañía

Las nuevas autoridades de WorldCom dan muestras de cómo se reconstruye y se restaura. A los clientes importantes les están ofreciendo bonos especiales para que se queden. Mientras tanto, WorldCom está haciendo un esfuerzo para separar la honestidad de la organización de la de sus funcionarios anteriores sin exponer a estos últimos en público. Es evidente que WorldCom no estaba preparada para la magnitud de su crisis, pero sus intentos por superarla merecen lograr resultados positivos y tal vez se conviertan en un ejemplo para futuras organizaciones en crisis.

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