El arte de pilotear una crisis
Ante una crisis desatada, la obligación del CEO es asumir el control, explica David Liss en este artículo. Cualquiera sea la difusión -- el barrio, la ciudad o el mundo cuando una crisis llegó a los medios el único camino es hacerle frente.
Ha ocurrido lo peor. Su compañía está en modo de crisis.
Los medios se adueñaron de su historia y la despedazan como haría
un toro de lidia con su torero en el suelo. ¿Qué hacer? No importa
si su público es un puñado de empleados y clientes o un grupo internacional
de accionistas, su misión es tomar el control
Desde el momento en que trasciende la historia hay una "hora de oro",
dice Rob Shimmin, director gerente de Ogilvy Global Public Relations Worldwide.
Shimmin define la hora de oro como "el tiempo que media entre el momento
en que usted tomo control de la situación y el que los demás se
hacen cargo de lo ocurrido dando forma a la crisis y a la percepción
que adopte el público con respecto a su compañía".
Es en esos momentos críticos que usted debe convencer a los medios de
que la mejor fuente de información es USTED. Es aquí donde está
la posibilidad de ganar o perder todo el control de su crisis. Debe haber coherencia
en los mensajes. Todos los voceros de la empresa deben cantar la misma partitura
para que no haya la más mínima contradicción entre la versión
suya y la de ellos. Todos dentro de la organización deben entender lo
que se pretende y hacia adónde usted trata de llevar a la empresa. La
hora de oro es cada vez más corta. Una vez que usted ha perdido el control
del debate, ya no lo va a poder recuperar.
Cuál es el mensaje? Cuando se desata una crisis, el público sólo
quiere saber tres cosas: qué salió mal, cómo se va a solucionar
y qué se va a hacer para que lo ocurrido no vuelva a pasar. El mensaje
central siempre deberá venir envuelto en esas tres áreas y adherir
a las reglas fundamentales de la comunicación de crisis: decir la verdad,
decir toda la verdad, decirla rápidamente.
En el caso de Enron, dice Polly Hargaugh, profesora de la Universidad de Webster,
lo que la gente recuerda es el esfuerzo del CEO Kenneth Lay y su familia por
ser de todo menos francos y colaboradores. El público recuerda a su esposa
llorando en televisión mientras lamentaba que perderían su casa.
Al público no le interesan los problemas de la familia de Ken Lay. Sólo
le importan los miles de familias que perdieron su empleo y sus ahorros jubilatorios.
Ya tendrán oportunidad los Lay de mudarse a otra casa.
Así como en un accidente los médicos priorizan el tratamiento
según la severidad de las heridas, la reacción ante una crisis
debe incluir una estructura de cómo priorizar las respuestas a los requerimientos
de la prensa.
Una vez estallada la crisis puede haber miles de llamadas de la prensa escrita,
radial, televisiva y de Internet. Según las circunstancias, habrá
que decidir cuáles son los medios más importantes para atender
primero. Un canal de televisión como la CNN, por ejemplo, se ve en todo
el mundo el mismo día. Un diario aparece en el país al día
siguiente.
Scott M. Davis y Richard Levick, expertos en estrategia de marca, recomiendan
tener en cuenta la siguiente lista para responder a una crisis:
1. Desarrolle un mensaje simple. No importa cuán compleja sea
la situación, reduzca el mensaje a no más de cuatro puntos.
2. Responda todas las preguntas basándose en los puntos específicos
de su mensaje.
3. Responda en forma directa, franca y confiable. Usted debe revelar
completamente los hechos, admitir la situación en terminología
que la gente entienda. Ése no es momento de esconder cosas. A las marcas
fuertes se les da por lo menos una posibilidad de cometer un error.
4. Piensa con rapidez. Debe decir todo lo que sabe y responder todas
las preguntas tan rápido como le sea posible para mantener el control
de la información durante toda la crisis. Si no tiene toda la información,
explique lo que sabe. Explique que usted está colaborando con las partes
involucradas y que usted está revelando importantes registros de la compañía.
Es su responsabilidad hacer todo lo que sea posible para recuperar la confianza
del público.
5. Muestre empatía. Demuestre que le importa. No es momento de
actuar mecánicamente.
6. Mea culpa. Recuerda, puede que no sea culpa suya, pero sí
es responsabilidad suya.
7. Explique cómo se va a resolver el problema. El público
necesita saber qué está haciendo la compañía para
remediar la situación.
8. Explique cómo se va a hacer para que el problema no se repita.
Para no perder credibilidad, los planes deben ser claros para demostrar los
pasos a tomar para asegurar que el problema nunca se repita.
9. Proteja a sus empleados y clientes. Para salvar su marca, se deben
trazar planes para mostrar que un cliente o un empleado pueden tomar medidas
específicas para resarcirse de los daños o para despejar sus preocupaciones.
El último paso: salvar la marca
Los planes para superar la crisis deben hacerse en el medio mismo de los problemas.
Aun en la crisis debe haber división de tareas. Las empresas deben imaginar
cómo pilotear un avión y apagar un incendio al mismo tiempo. ¿Para
qué? Para recuperar la confianza en la marca.
Los CEO que hoy se hacen cargo de empresas con imagen por el suelo deberán:
1. Ayudar a los empleados a creer en el empleo
2. Lograr que los empleados creen en la marca
3. Lograr que los inversores sigan creyendo en la compañía
Las nuevas autoridades de WorldCom dan muestras de cómo se reconstruye
y se restaura. A los clientes importantes les están ofreciendo bonos
especiales para que se queden. Mientras tanto, WorldCom está haciendo
un esfuerzo para separar la honestidad de la organización de la de sus
funcionarios anteriores sin exponer a estos últimos en público.
Es evidente que WorldCom no estaba preparada para la magnitud de su crisis,
pero sus intentos por superarla merecen lograr resultados positivos y tal vez
se conviertan en un ejemplo para futuras organizaciones en crisis.
Ha ocurrido lo peor. Su compañía está en modo de crisis.
Los medios se adueñaron de su historia y la despedazan como haría
un toro de lidia con su torero en el suelo. ¿Qué hacer? No importa
si su público es un puñado de empleados y clientes o un grupo internacional
de accionistas, su misión es tomar el control
Desde el momento en que trasciende la historia hay una "hora de oro",
dice Rob Shimmin, director gerente de Ogilvy Global Public Relations Worldwide.
Shimmin define la hora de oro como "el tiempo que media entre el momento
en que usted tomo control de la situación y el que los demás se
hacen cargo de lo ocurrido dando forma a la crisis y a la percepción
que adopte el público con respecto a su compañía".
Es en esos momentos críticos que usted debe convencer a los medios de
que la mejor fuente de información es USTED. Es aquí donde está
la posibilidad de ganar o perder todo el control de su crisis. Debe haber coherencia
en los mensajes. Todos los voceros de la empresa deben cantar la misma partitura
para que no haya la más mínima contradicción entre la versión
suya y la de ellos. Todos dentro de la organización deben entender lo
que se pretende y hacia adónde usted trata de llevar a la empresa. La
hora de oro es cada vez más corta. Una vez que usted ha perdido el control
del debate, ya no lo va a poder recuperar.
Cuál es el mensaje? Cuando se desata una crisis, el público sólo
quiere saber tres cosas: qué salió mal, cómo se va a solucionar
y qué se va a hacer para que lo ocurrido no vuelva a pasar. El mensaje
central siempre deberá venir envuelto en esas tres áreas y adherir
a las reglas fundamentales de la comunicación de crisis: decir la verdad,
decir toda la verdad, decirla rápidamente.
En el caso de Enron, dice Polly Hargaugh, profesora de la Universidad de Webster,
lo que la gente recuerda es el esfuerzo del CEO Kenneth Lay y su familia por
ser de todo menos francos y colaboradores. El público recuerda a su esposa
llorando en televisión mientras lamentaba que perderían su casa.
Al público no le interesan los problemas de la familia de Ken Lay. Sólo
le importan los miles de familias que perdieron su empleo y sus ahorros jubilatorios.
Ya tendrán oportunidad los Lay de mudarse a otra casa.
Así como en un accidente los médicos priorizan el tratamiento
según la severidad de las heridas, la reacción ante una crisis
debe incluir una estructura de cómo priorizar las respuestas a los requerimientos
de la prensa.
Una vez estallada la crisis puede haber miles de llamadas de la prensa escrita,
radial, televisiva y de Internet. Según las circunstancias, habrá
que decidir cuáles son los medios más importantes para atender
primero. Un canal de televisión como la CNN, por ejemplo, se ve en todo
el mundo el mismo día. Un diario aparece en el país al día
siguiente.
Scott M. Davis y Richard Levick, expertos en estrategia de marca, recomiendan
tener en cuenta la siguiente lista para responder a una crisis:
1. Desarrolle un mensaje simple. No importa cuán compleja sea
la situación, reduzca el mensaje a no más de cuatro puntos.
2. Responda todas las preguntas basándose en los puntos específicos
de su mensaje.
3. Responda en forma directa, franca y confiable. Usted debe revelar
completamente los hechos, admitir la situación en terminología
que la gente entienda. Ése no es momento de esconder cosas. A las marcas
fuertes se les da por lo menos una posibilidad de cometer un error.
4. Piensa con rapidez. Debe decir todo lo que sabe y responder todas
las preguntas tan rápido como le sea posible para mantener el control
de la información durante toda la crisis. Si no tiene toda la información,
explique lo que sabe. Explique que usted está colaborando con las partes
involucradas y que usted está revelando importantes registros de la compañía.
Es su responsabilidad hacer todo lo que sea posible para recuperar la confianza
del público.
5. Muestre empatía. Demuestre que le importa. No es momento de
actuar mecánicamente.
6. Mea culpa. Recuerda, puede que no sea culpa suya, pero sí
es responsabilidad suya.
7. Explique cómo se va a resolver el problema. El público
necesita saber qué está haciendo la compañía para
remediar la situación.
8. Explique cómo se va a hacer para que el problema no se repita.
Para no perder credibilidad, los planes deben ser claros para demostrar los
pasos a tomar para asegurar que el problema nunca se repita.
9. Proteja a sus empleados y clientes. Para salvar su marca, se deben
trazar planes para mostrar que un cliente o un empleado pueden tomar medidas
específicas para resarcirse de los daños o para despejar sus preocupaciones.
El último paso: salvar la marca
Los planes para superar la crisis deben hacerse en el medio mismo de los problemas.
Aun en la crisis debe haber división de tareas. Las empresas deben imaginar
cómo pilotear un avión y apagar un incendio al mismo tiempo. ¿Para
qué? Para recuperar la confianza en la marca.
Los CEO que hoy se hacen cargo de empresas con imagen por el suelo deberán:
1. Ayudar a los empleados a creer en el empleo
2. Lograr que los empleados creen en la marca
3. Lograr que los inversores sigan creyendo en la compañía
Las nuevas autoridades de WorldCom dan muestras de cómo se reconstruye
y se restaura. A los clientes importantes les están ofreciendo bonos
especiales para que se queden. Mientras tanto, WorldCom está haciendo
un esfuerzo para separar la honestidad de la organización de la de sus
funcionarios anteriores sin exponer a estos últimos en público.
Es evidente que WorldCom no estaba preparada para la magnitud de su crisis,
pero sus intentos por superarla merecen lograr resultados positivos y tal vez
se conviertan en un ejemplo para futuras organizaciones en crisis.
