Las empresas centenarias
Las organizaciones que sobreviven son aquellas que no se concentraron exclusivamente en la actividad económica sino en crear una comunidad que creció y floreció.
El promedio de vida a que puede aspirar hoy cualquiera de las 500 empresas que figuran anualmente en el listado de Fortune es de 40 a 50 años. Es un promedio respetable.
Sin embargo, existen empresas –grandes y pequeñas– que han existido durante dos, tres y hasta cuatro siglos.
¿El secreto de su longevidad? No se concentraron exclusivamente en la actividad económica sino más bien en crear una comunidad que creció y floreció más allá de las contribuciones individuales de cada generación.
Esta idea, que desarrolla Arie de Geus en The Living Company (Harvard Business School Press), está en la base de muchas instituciones, como las iglesias, las universidades y hasta los ejércitos. Instituciones todas creadas varios siglos atrás que continúan vigentes.
Esas organizaciones, explica el autor, observan una conducta similar a la de los organismos vivos. Aprenden, desarrollan una identidad, crean relaciones con otras formas de vida, crecen, y finalmente mueren. Son, en realidad, entidades vivas.
Las compañías vivas, como todos los organismos, existen primeramente para sobrevivir y realizar su máximo potencial.
Así como el trabajo es para una persona un medio para lograr un fin, hacer dinero produciendo bienes y servicios es, para una compañía viva, un medio para lograr un fin. Y el fin es vivir.
Las empresas se mantienen vivas:
1) aprendiendo y adaptándose al medio;
2) creando una fuerte identidad con la comunidad;
3) prestando atención a las relaciones con socios y organizaciones externas, y
4) controlando su crecimiento mediante el gasto frugal de su dinero.
Comprender cómo puede una compañía ser una entidad viva es el primer paso para aumentar su expectativa de vida.
Las compañías vivas aprenden. Stora, una compañía sueca, sobrevivió a siete siglos de ambición política, conflicto social y guerras, incluyendo dos guerras mundiales. La sobrevivencia de la firma, según el autor, es un testamento de su habilidad para aprender.
El aprendizaje comienza con la capacidad para ver el cambio que se avecina. Eso significa que la organización debe conocer todas las fuerzas que podrían afectarla. Pero además debe poder adaptarse a esas fuerzas cambiantes.
A lo largo de los siglos Stora pasó de explotar minas de cobre a explotar bosques, a fundir el hierro, a generar energía hidroeléctrica y, finalmente, a producir papel y pulpa de papel. A medida que su producto cambiaba, también cambiaba su tecnología.
En el centro de todo ese proceso hubo siempre un management que supo ver a tiempo los cambios políticos y sociales para adaptar la organización a la nueva situación.
La mayoría de las empresas cometen el error de tratar de predecir el futuro. Es inútil preguntarse: “¿Qué va a ocurrir con nosotros en el futuro?”. Lo que sirve es plantearse: “Si ocurre esto y esto, ¿qué haremos nosotros?”. Crear escenarios que nos ayuden a adaptarnos al cambio.
Un escenario es una descripción imaginativa del futuro. Para armar un escenario hay que comenzar por examinar las formas en que los acontecimientos mundiales podrían afectar el propio negocio o industria. Lo ideal es contar por lo menos con dos escenarios posibles para orientar las decisiones de la gerencia.
La toma de decisiones también es una actividad de aprendizaje. En realidad, ambas forman parte del mismo proceso: primero se aprende, luego se toma la decisión.
Durante una reunión, el proceso de tomar decisiones atraviesa cuatro etapas:
1. percibir una realidad;
2. relacionarla con el universo del propio negocio e intercambiar opiniones sobre cómo tratar el tema;
3. concluir decidiendo sobre un plan de acción, y
4. implementar el plan.
Cada acto de toma de decisión involucra todo el proceso de aprendizaje. Según el conductista Jean Piaget, las personas aprenden de dos formas: por asimilación y por acomodación.
Asimilar significa agregar información al propio bagaje de conocimientos. Aprender por acomodación es más difícil, porque implica cambiar la forma de pensar o la forma de hacer las cosas. Ese es el tipo de aprendizaje que caracteriza a las compañías que viven muchos años.
Una empresa viva sabe, también, que su crecimiento depende del crecimiento de su gente. Cuando los empleados aprenden, se capacitan, la compañía se beneficia.
También conoce las virtudes del financiamiento prudente. Es cuidadosa con los préstamos y con la inversión de capital. Deja que su capacidad para generar dinero dicte el ritmo de su crecimiento.
Aunque eso último pone límites al crecimiento inicial de una compañía, a largo plazo es menos limitante que el crecimiento a través de préstamos. El dinero que se pide prestado permite al que lo presta dictar la sentencia de vida o muerte de una compañía.
El financiamiento conservador asegura la posibilidad de tener a mano el dinero suficiente para actuar independientemente.
Las compañías vivas cambian resultados de corto plazo por flexibilidad de largo plazo: cambian revolución por evolución.
La muerte prematura de una empresa es muy costosa. La gente pierde su empleo, los clientes se quedan sin producto y los proveedores sin cliente. Los accionistas también sufren: dejan de cobrar dividendos.
El promedio de vida a que puede aspirar hoy cualquiera de las 500 empresas que figuran anualmente en el listado de Fortune es de 40 a 50 años. Es un promedio respetable.
Sin embargo, existen empresas –grandes y pequeñas– que han existido durante dos, tres y hasta cuatro siglos.
¿El secreto de su longevidad? No se concentraron exclusivamente en la actividad económica sino más bien en crear una comunidad que creció y floreció más allá de las contribuciones individuales de cada generación.
Esta idea, que desarrolla Arie de Geus en The Living Company (Harvard Business School Press), está en la base de muchas instituciones, como las iglesias, las universidades y hasta los ejércitos. Instituciones todas creadas varios siglos atrás que continúan vigentes.
Esas organizaciones, explica el autor, observan una conducta similar a la de los organismos vivos. Aprenden, desarrollan una identidad, crean relaciones con otras formas de vida, crecen, y finalmente mueren. Son, en realidad, entidades vivas.
Las compañías vivas, como todos los organismos, existen primeramente para sobrevivir y realizar su máximo potencial.
Así como el trabajo es para una persona un medio para lograr un fin, hacer dinero produciendo bienes y servicios es, para una compañía viva, un medio para lograr un fin. Y el fin es vivir.
Las empresas se mantienen vivas:
1) aprendiendo y adaptándose al medio;
2) creando una fuerte identidad con la comunidad;
3) prestando atención a las relaciones con socios y organizaciones externas, y
4) controlando su crecimiento mediante el gasto frugal de su dinero.
Comprender cómo puede una compañía ser una entidad viva es el primer paso para aumentar su expectativa de vida.
Las compañías vivas aprenden. Stora, una compañía sueca, sobrevivió a siete siglos de ambición política, conflicto social y guerras, incluyendo dos guerras mundiales. La sobrevivencia de la firma, según el autor, es un testamento de su habilidad para aprender.
El aprendizaje comienza con la capacidad para ver el cambio que se avecina. Eso significa que la organización debe conocer todas las fuerzas que podrían afectarla. Pero además debe poder adaptarse a esas fuerzas cambiantes.
A lo largo de los siglos Stora pasó de explotar minas de cobre a explotar bosques, a fundir el hierro, a generar energía hidroeléctrica y, finalmente, a producir papel y pulpa de papel. A medida que su producto cambiaba, también cambiaba su tecnología.
En el centro de todo ese proceso hubo siempre un management que supo ver a tiempo los cambios políticos y sociales para adaptar la organización a la nueva situación.
La mayoría de las empresas cometen el error de tratar de predecir el futuro. Es inútil preguntarse: “¿Qué va a ocurrir con nosotros en el futuro?”. Lo que sirve es plantearse: “Si ocurre esto y esto, ¿qué haremos nosotros?”. Crear escenarios que nos ayuden a adaptarnos al cambio.
Un escenario es una descripción imaginativa del futuro. Para armar un escenario hay que comenzar por examinar las formas en que los acontecimientos mundiales podrían afectar el propio negocio o industria. Lo ideal es contar por lo menos con dos escenarios posibles para orientar las decisiones de la gerencia.
La toma de decisiones también es una actividad de aprendizaje. En realidad, ambas forman parte del mismo proceso: primero se aprende, luego se toma la decisión.
Durante una reunión, el proceso de tomar decisiones atraviesa cuatro etapas:
1. percibir una realidad;
2. relacionarla con el universo del propio negocio e intercambiar opiniones sobre cómo tratar el tema;
3. concluir decidiendo sobre un plan de acción, y
4. implementar el plan.
Cada acto de toma de decisión involucra todo el proceso de aprendizaje. Según el conductista Jean Piaget, las personas aprenden de dos formas: por asimilación y por acomodación.
Asimilar significa agregar información al propio bagaje de conocimientos. Aprender por acomodación es más difícil, porque implica cambiar la forma de pensar o la forma de hacer las cosas. Ese es el tipo de aprendizaje que caracteriza a las compañías que viven muchos años.
Una empresa viva sabe, también, que su crecimiento depende del crecimiento de su gente. Cuando los empleados aprenden, se capacitan, la compañía se beneficia.
También conoce las virtudes del financiamiento prudente. Es cuidadosa con los préstamos y con la inversión de capital. Deja que su capacidad para generar dinero dicte el ritmo de su crecimiento.
Aunque eso último pone límites al crecimiento inicial de una compañía, a largo plazo es menos limitante que el crecimiento a través de préstamos. El dinero que se pide prestado permite al que lo presta dictar la sentencia de vida o muerte de una compañía.
El financiamiento conservador asegura la posibilidad de tener a mano el dinero suficiente para actuar independientemente.
Las compañías vivas cambian resultados de corto plazo por flexibilidad de largo plazo: cambian revolución por evolución.
La muerte prematura de una empresa es muy costosa. La gente pierde su empleo, los clientes se quedan sin producto y los proveedores sin cliente. Los accionistas también sufren: dejan de cobrar dividendos.
