Sin norte, la reestructuración no funciona
Así dijo Indra Nooyi, actual CEO y pieza clave en la transformación de PepsiCo, durante conferencia reciente en la escuela de negocios Wharton. Por segunda vez, figura cuarta en la lista Fortune de las mujeres con más poder en la empresa.
Durante los últimos seis años Pepsi sufrió una transformación
que la dejó más pequeña pero en mejor estado. El proceso,
dice Nooyi, no fue ni fácil ni parejo.
PepsiCo inició a regañadientes el proceso de reinventarse. Después
de años de invertir fuerte – demasiado fuerte visto retrospectivamente
— el negocio internacional de bebidas había sufrido pérdidas
enormes. Simultáneamente, nuestro negocio de restaurantes – Taco Bell,
Pizza Hut y Kentucky Fried Chicken (KFC) – sufrían pérdidas de
volumen, de ventas y de ganancias. Para fin de año tuvimos que pasar
US$ 800 millones a deudas incobrables y para colmo – lo peor de todo -Fortune
sacó en tapa a nuestro entonces CEO Roger Enrico atrapado dentro de una
botella de Coca Cola.
Pero Roger insistía en lo que consideraba una verdad esencial. Nada
de lo fundamental había cambiado: el cash flow, la gente… sólo
había que trabajar mejor.
Todos los gerentes comenzaron a estudiar cada línea de negocios, desde
productos hasta clientes actuales y competidores. La conclusión a que
llegaron fue que las bebidas y los alimentos envasados seguían siendo
una gran promesa. Pero había que desprenderse de embotelladoras y restaurantes
porque se estaban comiendo las ganancias. Esos desprendimientos crearon dos
nuevas compañías – Yum Brands y Pepsi Bottling Group, que ahora
cotizan en bolsa.
Esos acuerdos reforzaron la experiencia que Nooyi acumuló durante su
carrera: “Hay que pensar un negocio como cualquier inversión. Hay
que saber cuándo entrar, pero más importante, cuándo salir.
Salir puede ser mucho más difícil, especialmente si uno desarrolla
un lazo emocional con el negocio. Pero el mundo cambia, y con él también
deben cambiar los modelos que aplicamos a nuestros negocios”.
Tan importante como el análisis riguroso cuando se reestructura una
compañía es la necesidad de tener una irresistible visión
del futuro, dijo. “Para un líder que busca iniciar grandes cambios,
el desafío es presentar su objetivo de manera que seduzca a la gente.
Hay que instalar lo que yo llamo el Verdadero Norte, ese punto en el horizonte
hacia donde todos deben caminar”.
Enrico, quien renunció hace dos años, dijo a los empleados que
quería convertir a PepsiCo en una de las empresas decisivas del siglo
21. “La mayoría de la gente no sabía lo que eso significaba,
pero sonaba tan bien que querían participar”, dijo Nooyi.
Durante los últimos seis años Pepsi sufrió una transformación
que la dejó más pequeña pero en mejor estado. El proceso,
dice Nooyi, no fue ni fácil ni parejo.
PepsiCo inició a regañadientes el proceso de reinventarse. Después
de años de invertir fuerte – demasiado fuerte visto retrospectivamente
— el negocio internacional de bebidas había sufrido pérdidas
enormes. Simultáneamente, nuestro negocio de restaurantes – Taco Bell,
Pizza Hut y Kentucky Fried Chicken (KFC) – sufrían pérdidas de
volumen, de ventas y de ganancias. Para fin de año tuvimos que pasar
US$ 800 millones a deudas incobrables y para colmo – lo peor de todo -Fortune
sacó en tapa a nuestro entonces CEO Roger Enrico atrapado dentro de una
botella de Coca Cola.
Pero Roger insistía en lo que consideraba una verdad esencial. Nada
de lo fundamental había cambiado: el cash flow, la gente… sólo
había que trabajar mejor.
Todos los gerentes comenzaron a estudiar cada línea de negocios, desde
productos hasta clientes actuales y competidores. La conclusión a que
llegaron fue que las bebidas y los alimentos envasados seguían siendo
una gran promesa. Pero había que desprenderse de embotelladoras y restaurantes
porque se estaban comiendo las ganancias. Esos desprendimientos crearon dos
nuevas compañías – Yum Brands y Pepsi Bottling Group, que ahora
cotizan en bolsa.
Esos acuerdos reforzaron la experiencia que Nooyi acumuló durante su
carrera: “Hay que pensar un negocio como cualquier inversión. Hay
que saber cuándo entrar, pero más importante, cuándo salir.
Salir puede ser mucho más difícil, especialmente si uno desarrolla
un lazo emocional con el negocio. Pero el mundo cambia, y con él también
deben cambiar los modelos que aplicamos a nuestros negocios”.
Tan importante como el análisis riguroso cuando se reestructura una
compañía es la necesidad de tener una irresistible visión
del futuro, dijo. “Para un líder que busca iniciar grandes cambios,
el desafío es presentar su objetivo de manera que seduzca a la gente.
Hay que instalar lo que yo llamo el Verdadero Norte, ese punto en el horizonte
hacia donde todos deben caminar”.
Enrico, quien renunció hace dos años, dijo a los empleados que
quería convertir a PepsiCo en una de las empresas decisivas del siglo
21. “La mayoría de la gente no sabía lo que eso significaba,
pero sonaba tan bien que querían participar”, dijo Nooyi.
