Estrategia internacional, según Tesco

La estrategia de crecimiento de la cadena más exitosa del Reino Unido descansa en el sitio de ventas en Internet y en la venta de artículos no alimentarios. El servicio de entregas online ya es rentable y la compañía ha firmado un acuerdo de cooperación en Estados Unidos con Safeway, que usará el sistema Tesco para su servicio de compra hogareña. En la base del éxito de Tesco hay management excelente, obsesión por la eficiencia operativa e incremento de productividad. Esto último es usado por la compañía no para aumentar los márgenes operativos sino para mantener los precios bajos y mejorar el servicio. A pesar de estos impresionantes logros, Tesco sigue relativamente pequeño frente a competidores como Carrefour y Wal-Mart, pero crece rápido.

Reid opina que lo primero que hace falta para triunfar en mercados extranjeros es mucho dinero. Crecer afuera es caro y quien quiera ser un jugador internacional serio hay que ser una de las dos empresas más grandes en una serie de países. Y eso exige mucho dinero. Entonces, si se gasta mucho dinero hace falta la confianza de los accionistas. Ellos deben saber qué está haciendo uno y por qué, qué retornos se esperan y qué se busca. Pero para una buena expansión internacional también hace falta buena investigación para, por ejemplo, decidir en qué países invertir. Hace falta entender el mercado local. Pero lo más importante son las habilidades propias: con qué se cuenta para agregar valor en el extranjero. Si es una adquisición, qué es lo que vamos a agregar para que al final se traduzca en dinero para los accionistas. Si uno se expande en forma orgánica, con qué se cuenta para obtener ventaja competitiva sobre aquellos que ya están instalados y para defenderse de la inevitable competencia futura.

“Por lo general, nosotros confiamos en nuestras habilidades y eficiencia operativa. Esto incluye habilidades de minorismo tradicional – reabastecimiento, marca propia, innovación. Pero el minorismo es un negocio muy transparente. La gente puede copiar lo que no hace con extrema facilidad, lo cual significa que también es un negocio bastante homogéneo. ¿Por qué uno tiene ingresos más altos que el otro? La respuesta depende, creo, de cómo uno trata a los clientes, que a su vez depende de cómo uno trata a los empleados. Esas son las fortalezas que dan a Tesco ventaja competitiva. Nos permiten brindar una oferta más local que atrae al cliente local.”

Sobre la importancia de la escala Reid es escéptico. Según él, escala global no da el derecho de entrar a un país y hacer dinero. Hay habilidades más importantes que la escala. Por ejemplo, hay que saber dónde emplazar los locales, elegir el formato adecuado, ofrecer la variedad de productos que la gente local prefiere y ofrecer valor por dinero. “Y, sobre todo, hay que prestar atención a cómo se relaciona el personal con los clientes en el local. Todo eso decide el éxito con los clientes.”

Justamente por todo esto, Reid discrepa con los que vaticinan que al final va a haber tres o cuatro jugadores globales que van a terminar dominando el minorismo internacional. Expandirse en el extranjero, dice, es un gran desafío financiero. Inevitablemente hay un período inicial doloroso. En los dos primeros años se puede perder mucho dinero y tal vez no se llega al punto de equilibrio hasta el tercero. “No hay muchos jugadores grandes porque no son muchos los que pueden financiar la expansión internacional. Pero aunque los hubiera, no podrían excluir a empresas más chicas porque ellas tienen muchas oportunidades de atender bien a sus clientes”.

La estrategia de crecimiento de la cadena más exitosa del Reino Unido descansa en el sitio de ventas en Internet y en la venta de artículos no alimentarios. El servicio de entregas online ya es rentable y la compañía ha firmado un acuerdo de cooperación en Estados Unidos con Safeway, que usará el sistema Tesco para su servicio de compra hogareña. En la base del éxito de Tesco hay management excelente, obsesión por la eficiencia operativa e incremento de productividad. Esto último es usado por la compañía no para aumentar los márgenes operativos sino para mantener los precios bajos y mejorar el servicio. A pesar de estos impresionantes logros, Tesco sigue relativamente pequeño frente a competidores como Carrefour y Wal-Mart, pero crece rápido.

Reid opina que lo primero que hace falta para triunfar en mercados extranjeros es mucho dinero. Crecer afuera es caro y quien quiera ser un jugador internacional serio hay que ser una de las dos empresas más grandes en una serie de países. Y eso exige mucho dinero. Entonces, si se gasta mucho dinero hace falta la confianza de los accionistas. Ellos deben saber qué está haciendo uno y por qué, qué retornos se esperan y qué se busca. Pero para una buena expansión internacional también hace falta buena investigación para, por ejemplo, decidir en qué países invertir. Hace falta entender el mercado local. Pero lo más importante son las habilidades propias: con qué se cuenta para agregar valor en el extranjero. Si es una adquisición, qué es lo que vamos a agregar para que al final se traduzca en dinero para los accionistas. Si uno se expande en forma orgánica, con qué se cuenta para obtener ventaja competitiva sobre aquellos que ya están instalados y para defenderse de la inevitable competencia futura.

“Por lo general, nosotros confiamos en nuestras habilidades y eficiencia operativa. Esto incluye habilidades de minorismo tradicional – reabastecimiento, marca propia, innovación. Pero el minorismo es un negocio muy transparente. La gente puede copiar lo que no hace con extrema facilidad, lo cual significa que también es un negocio bastante homogéneo. ¿Por qué uno tiene ingresos más altos que el otro? La respuesta depende, creo, de cómo uno trata a los clientes, que a su vez depende de cómo uno trata a los empleados. Esas son las fortalezas que dan a Tesco ventaja competitiva. Nos permiten brindar una oferta más local que atrae al cliente local.”

Sobre la importancia de la escala Reid es escéptico. Según él, escala global no da el derecho de entrar a un país y hacer dinero. Hay habilidades más importantes que la escala. Por ejemplo, hay que saber dónde emplazar los locales, elegir el formato adecuado, ofrecer la variedad de productos que la gente local prefiere y ofrecer valor por dinero. “Y, sobre todo, hay que prestar atención a cómo se relaciona el personal con los clientes en el local. Todo eso decide el éxito con los clientes.”

Justamente por todo esto, Reid discrepa con los que vaticinan que al final va a haber tres o cuatro jugadores globales que van a terminar dominando el minorismo internacional. Expandirse en el extranjero, dice, es un gran desafío financiero. Inevitablemente hay un período inicial doloroso. En los dos primeros años se puede perder mucho dinero y tal vez no se llega al punto de equilibrio hasta el tercero. “No hay muchos jugadores grandes porque no son muchos los que pueden financiar la expansión internacional. Pero aunque los hubiera, no podrían excluir a empresas más chicas porque ellas tienen muchas oportunidades de atender bien a sus clientes”.