Un ejemplo para la colaboración

Un libro publicado por dos ejecutivos de Cisco Systems explica las condiciones que debe tener un líder para crear un buen entorno de colaboración en su empresa.

5 octubre, 2012

<p>La colaboraci&oacute;n entre los humanos ha existido siempre, desde los hombres prehist&oacute;ricos que sal&iacute;an a cazar mastodontes. Hoy, sin embargo, la colaboraci&oacute;n aparece en todos los &oacute;rdenes de la actividad humana. La tecnolog&iacute;a tiene un gran papel que jugar en esto, pero no es una bala de plata. Ayuda a disminuir la fricci&oacute;n en una actividad dif&iacute;cil porque cruza fronteras y redes para hacer que todo funcione en forma conjunta. Pero el elemento crucial en todo este proceso de colaboraci&oacute;n es el liderazgo. Lo explican ron Ricci y Carl Wiese, ambos ejecutivos de Cisco Systems, en su libro &ldquo;<em>The Collaboration Imperative: Executive Strategies for Unlocking Your Organization&rsquo;s True Potential</em>&rdquo;.&nbsp;<br />
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En &eacute;l dicen que para convertirse en el principal catalizador de la colaboraci&oacute;n un l&iacute;der debe convertirse en modelo de las conductas que quiere ver en sus empleados. Y esas conductas deben estar orientadas a inspirar a la gente a romper con los silos organizacionales para convertir a la colaboraci&oacute;n en una ventaja competitiva. <br />
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Para los autores, un l&iacute;der colaborativo se distingue por cuatro caracter&iacute;sticas:<br />
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<em>Se enfoca en el aut&eacute;ntico liderazgo y evita la agresividad pasiva.</em> Para que haya colaboraci&oacute;n, los l&iacute;deres deben ser aut&eacute;nticos. Para Cisco, la caracter&iacute;stica m&aacute;s importante que debe tener un l&iacute;der es la disposici&oacute;n a cumplir con los compromisos. Siempre hay compromisos que cumplir y casi siempre hay una resistencia de la gente a hacer lo prometido. La resistencia pasiva es una conducta humana muy sutil con muchos matices que la gente usa para encontrar formas de debilitar a otros. Dicen que s&iacute;, pero luego objetan o enumeran inconvenientes, etc. <br />
Otra condici&oacute;n fundamental de un l&iacute;der es la capacidad para resistir el instinto de convertir en personal una discrepancia sobre una decisi&oacute;n.</p>
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<p><em>Persigue implacablemente la transparencia en la toma de decisiones</em>. Las decisiones implican siempre optar entre varias posibilidades El líder debe estar muy claro en cómo se toman esas decisiones. Su responsabilidad es documentar los principales caminos para la decisión y comunicarlos al equipo con la mayor frecuencia posible. Debe explicar los principios que guían su estilo de toma de decisiones en cada etapa del camino aceptado. Debe hablar de sus inclinaciones y contar historias de éxitos y fracasos que llevaron a esas inclinaciones. A veces se habla de “una toma inteligente de riesgo”. Nada entusiasma más a la gente que entender las condiciones que justifican el riesgo que se va a correr.</p>
<p><em>Ve los recursos como instrumentos de acción, no como posesiones</em>. Los recursos son para compartir. Hay una tendencia natural a acumular recursos en el propio departamento o unidad con resistencia a compartirlos. Liberando esos recursos atrapados las organizaciones pueden aprovechar mejor las oportunidades de mercado que surjan. Es fundamental entonces que los líderes tengan un enfoque común para evaluar y comunicar las decisiones sobre recursos para crear un ambiente transparente. Cuanto más transparente sea ese entorno, más disposición a compartir mostrarán los líderes de cada unidad. En última instancia, se trata más de adoptar una mentalidad que un proceso. <br />
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<em>Codifica las relaciones en derechos de decisión, responsabilidad y recompensas.</em> El objetivo entonces es servir de modelo para las conductas deseadas de colaboración, por ejemplo mostrar a los empleados que el líder dice lo que hace y hace lo que dice, por ejemplo. Pero ¿qué pasa cuando el líder no está? Cuantas más conductas estén codificadas en un sistema más posibilidad de éxito tendrá la colaboración. Cuando no está el líder para reforzar las normas culturales. Mientras se van definiendo los caminos de decisión, se crea un vocabulario común para hacer esos caminos lo más transparentes posible. ¿Quién toma las decisiones? ¿Todas las decisiones dependen del financiamiento? Las respuestas a este tipo de preguntas las deben conocer todos. Habrá que publicar los parámetros para esos derechos de decisión y decir a la gente cuáles son los líderes que tienen esos derechos. Pero eso es sólo un elemento en el sistema de la responsabilidad. Si bien nunca es agradable hablar de las consecuencias de una mala decisión, la realidad es que para tener éxito, la colaboración exige acciones y poderes distribuidos en toda la organización. De esa autorización resultan no sólo más buenos resultados sino también más posibilidades de malos resultados. Habrá que considerar nuevas formas de conseguir información en los equipos sobre la calidad de la decisión en colaboración y recompensar a la gente que consistentemente toma buenas decisiones en un entorno colaborativo.  </p>

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