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Management

Decisiones ¿racionales u originadas en prejuicios?

El problema con los prejuicios es que son inconscientes. Son una predisposición a pensar de determinada manera, impulsos que nos llevan a tomar decisiones que suponemos son fruto de un frío razonamiento. Esas predisposiciones a pensar de determinada manera influyen en cómo vemos el mundo y están presentes en todos los actos de nuestra vida.

lun 24 de julio de 2017
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Aunque no nos enteremos están ejerciendo influencia sin que nuestra conciencia lo advierta. Luego de hacer una profunda investigación sobre este tema para Strategy & Business, Heidi Grant Halvorson y David Rock concluyen que cuando salimos de compras, cuando iniciamos una conversación o tomamos una decisión, siempre antes hubo una predisposición en determinado sentido. 
En general esas tendencias innatas ayudan, dicen, porque nos permiten tomar decisiones rápidas o formular juicios eficientes con un mínimo esfuerzo cognitivo. Pero por otro lado pueden cerrarnos la puerta a información nueva o impedirnos considerar siquiera opciones que podrían ser valiosas cuando hay que tomar una decisión importante.
Aparecen con tanta frecuencia y en tantos contextos diferentes que los científicos cognitivos les han dado nombre. Algunas, como la tendencia a la confirmación (que nos lleva a descartar información que no está de acuerdo con nuestras suposiciones) han tenido mucho que ver en las crisis financieras, incluida la de 2007. 
En este mundo en que vivimos, increíblemente interconectado, donde una mala decisión se puede multiplicar como en una reacción en cadena, es más importante que nunca liberarse de esas tendencias. Pero ese motivo las empresas han comenzado a gastar millones en programas para ejecutivos, gerentes y empleados para concientizarlos sobre estas tendencias tan arraigadas y tan peligrosas para el buen desempeño de la organización. Lamentablemente, parece que la experiencia indica que educar a la gente para que esté alerta sobre estas cosas da pocos resultados. Las tendencias humanas se producen por fuera de la conciencia y así la gente está literalmente ciega a ellas. No se puede conscientemente prevenir las predisposiciones porque no hay nada a la vista. 
Lo que sí se puede hacer, en forma colectiva, es superar los efectos negativos. Las organizaciones y los equipos pueden tomar conciencia de que existen estas tendencias como no pueden hacerlo los individuos. Se pueden diseñar prácticas de equipo para que sus integrantes puedan identificar las tendencias que surgen y contrarrestarlas al vuelo y así, mitigar sus efectos. 
El primer paso entonces es identificar los tipos de tendencias que tienden a ser predominantes en las organizaciones. Para eso, el equipo de investigación de Strategy & Business que analizó este tema agrupó un total de 150 tendencias en cinco categorías: 
semejanza, conveniencia, experiencia, distancia y seguridad.

La primera, semejanza

"Las personas que se parecen a mí son mejores que las demás"
Las tendencias a lo parecido a uno son parte de las defensas naturales del cerebro; promueven y protegen a todos aquellos que tienen una relación con nosotros: la familia, el equipo, la compañía. Pero también perpetúan estereotipos y prejuicios, aun cuando sus efectos sean contraproducentes.
Las dos formas principales de este tipo de prejuicio son:

Preferencias endogrupo: predisposición a percibir a la gente que se parece a nosotros (por etnia, por religión, por nivel socioeconómico, por profesión, etc.) en forma más positiva ("Podemos confiar en ella, vive en mi mismo barrio").

Preferencias exogrupo: predisposición a percibir a la gente que es diferente de nosotros en forma más negativa. (No podemos confiar en él, miren dónde ha crecido").
La investigación en neurociencia social ha demostrado que la gente percibe y se relaciona con los miembros de manera diferente. Y estas preferencias inconscientes afectan muchas decisiones que involucran a personas, inclusive con qué clientes trabajar, a qué redes sociales unirse y a qué contratistas elegir. Un gerente de Compras puede preferir comprarse a alguien que creció en su propio pueblo, solo porque le parece más seguro. Estos sesgos son desafortunados porque las investigaciones demuestran que los equipos y los grupos formados por gente con distintos antecedentes y perspectivas tienen mayor posibilidad de tomar mejores decisiones y ejecutarlas con más eficiencia. 
La mejor manera de mitigar los prejuicios es encontrar puntos en común con aquellos que parecen diferentes. No podemos cambiar nuestra tendencia a preferir el endogrupo pero podemos incorporarle más personas.

La segunda, conveniencia
"Si se ve bien, debe ser verdad"
Esta es la tendencia a tomar una decisión basándonos en la información que tenemos más a mano en el cerebro (lo que más rápido nos viene a la mente) en lugar de tomar en consideración varias perspectivas. Esta tendencia nos impide buscar y considerar toda la información que podría ser relevante. Así, puede impedirle al cerebro tomar decisiones más objetivas. Estas tendencias suelen aparecer en decisiones que requieren un esfuerzo concentrado, como cálculos complejos, análisis, evaluaciones o la extracción de conclusiones a partir de los datos.

Tendencia a favor de nuestras creencias: predisposición a decidir si un argumento es sólido o débil según nos guste o no su conclusión. ("Esta lógica no puede ser correcta; nos llevaría a hacer una inversión que no me gusta").

Tendencia a la confirmación: predisposición a buscar pruebas que confirmen nuestras creencias y a ignorar las que no coinciden con lo que nosotros pensamos. "Yo confío solamente en un canal de noticias; dice la verdad sobre el partido político que desprecio").

Sesgo de disponibilidad: predisposición a tomar una decisión basándonos en la información que primero nos viene a la mente en lugar de confiar en pruebas más objetivas. ("No me preocupa el infarto cardíaco, pero le tengo terror a los tiburones porque vi uno en la televisión").

Sesgo de anclaje: tendencia a confiar demasiado en la primera información que nos ofrecen, como ancla, para tomar una decisión. ("Primero pedían US$ 35.000 por el auto. Ahora piden US$ 30.000. Debe ser un muy buen precio").

Falacia de la tasa básica: ante una información general y genérica y una información específica sobre un caso particular la mente tiende a ignorar la primera para preferir la segunda. ("Yo sé que solo algunas pocas startups triunfan pero la nuestra es una fija").

Falacia de planificación: cuando se subestima el tiempo necesario para realizar una tarea. Los cálculos son demasiado optimistas no solo sobre el tiempo sino también sobre los costos, los riesgos, mientras simultáneamente se sobreestiman los beneficios. ("Créanme, podemos terminar este proyecto en tres semanas").

Tendencia a la representatividad: tendencia a creer que algo que es más representativo es necesariamente más predominante. ("Puede haber muchos excelentes programadores en el mundo peor nosotros buscamos a nuestro personal en Silicon Valley").

El síndrome de la mano caliente: creer que alguien que ha tenido éxito en el pasado tiene mayores probabilidades de lograr más éxitos. ("Bernard Madoff viene teniendo una racha de buena suerte; yo voy a reinvertir).

El efecto ambiente: creer que las cualidades positivas en un área influyen en la percepción general de ese individuo. ("Puede no ser muy hábil con la gente pero es un gran ingeniero y muy trabajador. Pongámoslo a cargo del equipo").
Todas estas tendencias, que pertenecen el área que los investigadores llamaron "conveniencia" suelen crecer cuando la gente está apurada o cansada o con muchas decisiones por tomar. Se cuestionen y se den cuenta de sus errores y fomentar una cultura que favorezca estos cuestionamientos.

La tercera, experiencia
"Mis percepciones son siempre acertadas"
Estas tendencias son especialmente perniciosas cuando generan desentendimientos entre la gente que trabaja en un mismo lugar. Si yo tengo la firma convicción de que veo la realidad tal cual es, entonces quiere decir que supongo que cualquiera que vea las cosas en forma diferente o está equivocado o miente. El neurocientista social Matthew Lieberman ha dicho que cuando dos personas piensan que la otra es estúpida, mezquina, prejuiciosa, deshonesta, haragana o está loca, casi siempre hay una tendencia de este tipo en acción.
Es muy difícil convencer a alguien que tiene un sesgo de experiencia que podría estar equivocado o equivocada. Estas tendencias se parecen a las ilusiones visuales: aun cuando lógicamente uno sabe que es una ilusión, la experiencia intuitiva se mantiene poderosa. Es más fácil identificar las tendencias de los demás que las propias. (Eso se conoce como la tendencia del punto ciego.) También podemos ser presa del efecto del falso consenso: o sea creer que casi todos coinciden con nosotros o piensan como nosotros. Por ejemplo, si yo prefiero helado de vainilla y chocolate tiendo a creer que la mayoría de la gente tiene mis mismas preferencias. O sea, creo que pertenezco a la mayoría. En un contexto organizacional, suponer esto puede llevar a innecesarios conflictos, especialmente si los líderes suponen que muchos coinciden con sus preferencias y toman sus decisiones con esa convicción. 
Las tendencias de experiencia suelen manifestarse cuando uno trata de influir en los demás o vender una idea. En una situación de venta, yo puedo no darme cuenta de que otra gente no se siente tan entusiasmada con mi producto como estoy yo. Al hacer una presentación, puedo olvidar que los demás no conocen el contexto. Si soy un alto gerente tratando de impulsar un gran cambio organizacional, puedo no ver que hay otros que no están de acuerdo o que tienen preocupaciones legítimas.

Distintas variantes de tendencia de experiencia:

Punto ciego: identificar tendencias en los demás pero no en uno mismo "Juzga a la gente con demasiada dureza.

Efecto del falso consenso: sobreestimar la universalidad de nuestras propias creencias, hábitos y opiniones. ("Por supuesto, detesto el brócoli, ¿no lo detesta todo el mundo?").

Atribución fundamental del error: creer que los propios errores o fallas son productos de circunstancias externas, pero los errores de los demás se deben a factores intrínsecos como carácter. ("Yo me equivoqué porque tuve un mal día; "tú te equivocaste porque no eres muy inteligente").


Tendencia a la interpretación a posteriori: predisposición a ver hechos pasados como previsibles, pero retrospectivamente. ("Yo sabía que se venía la crisis financiera").

Ilusión de control: predisposición a sobreestimar la propia influencia sobre acontecimientos externos. ("Si hubiera salido de casa un minuto antes, no me habría quedado atascada en este semáforo").

Ilusión de transparencia: los demás no pueden leer nuestra mente con la claridad que nosotros pensamos. La tendencia a pensar que no hay necesidad de explicitar lo que pensamos porque es evidente para todos. ("Todos podían ver lo que yo pensaba. No había necesidad de que lo dijera").

Tendencia egocéntrica: ocurre cuando pensamos el mundo desde nuestro propio punto de vista. ("No hace falta hablar más sobre estos temas. Ya los entendí perfectamente").

Cuarta, la distancia
"Lo cercano es más fuerte que lo lejano"
Esto suele manifestarse como una tendencia hacia el pensamiento de corto plazo en lugar de la inversión a largo plazo. Puede también conducirnos a descuidar personas o proyectos que no están en nuestro propio patio. Este es un problema especial de las organizaciones globales cuyos gerentes deben supervisar y desarrollar negocios y capital humano a la distancia. 
Para mitigar este tipo de prejuicio, tome distancia de la ecuación. Evalúe el resultado como si estuviera más cerca de usted en el espacio, tiempo o propiedad. Esto lleva a reconocer el valor completo. Por ejemplo, la distancia geográfica y cultural de otro país debería afectar cualquier plan que usted tenga para expandir el negocio allí. Pero esos elementos deberían ser introducidos conscientemente en la decisión, sin la influencia inconsciente de un sesgo que podría llevar a una conclusión inferior.

Variantes de esta tendencia:

Efecto de certidumbre: suponer que los demás van a pagar por algo más de lo que nosotros estaríamos dispuestos a pagar. ("Seguramente esto va a llegar a 1.000 en el remate").

Predicción afectiva: suponer cuál será nuestro futuro estado de ánimo sobre la base de cómo nos sentimos ahora. ("Hoy me siento deprimida, siempre voy a estar así").

Descuento temporal: dar menos valor a aquello que nos darán en el futuro. ("Hicieron una gran oferta, pero no pueden pagar hasta dentro de cinco semanas, de manera que me decidiré por otros").

La quinta, seguridad 
"Lo malo es más fuerte que lo bueno"
El hecho que la información negativa tiende a ser más saliente y motivadora que la información positiva es una adaptación del proceso evolutivo. Un cazador-recolector cuyo cerebro responde rápidamente a la amenaza de una serpiente tiene más posibilidades de sobrevivir que uno cuyo cerebro responde primero al encanto de los carteles coloridos. Por eso es que la mayoría de la gente siente más angustia cuando pierde 20 dólares y no siente tanta felicidad cuando encuentra 20 dólares. 
Este principio se manifiesta, por ejemplo en sentimientos como aversión a la pérdida. Cuando se considera una transacción o una inversión, cualquiera sean los méritos de la operación, uno tiende a sentirse más atraído si la percibe como una forma de evitar una pérdida que como una posible oportunidad para ganar. Podemos sentir el deseo de ganar, pero las acciones suelen estar más influidas por la necesidad de no perder, una necesidad muy diferente. 
Otro sesgo de seguridad es el efecto marco, identificado por primera vez por Amos Tversky y Daniel Kahneman en 1981. Cuando una oportunidad está enmarcada como ganancia, la gente tiende a ser relativamente consciente del riesgo que implica. Pero si el riesgo está enmarcado como una forma de evitar una pérdida, entonces la gente es más propensa a ignorar o justificar el riesgo. Esto es así aunque la información objetiva sea la misma en ambos casos. 
Para mitigar el sesgo de seguridad, se pueden realizar conversaciones para introducir una distancia psicológica a la decisión. Imaginar, por ejemplo, que estamos dando un consejo a alguien que está en nuestra misma situación en lugar de estar decidiendo para nuestra propia empresa. Cuando se toman decisiones para otros, uno puede estar menos tenso porque la red de amenazas no está tan fuertemente activada. O imaginar que la decisión ya ha sido tomada y que la estamos viendo desde algún punto futuro. Los estudios sugieren que ver los acontecimientos desde una perspectiva más objetiva y lejana, hace que sean menos emotivos y menos ligados al yo.

Entonces, las diferentes manifestaciones:

Aversión a la pérdida: la predisposición a preferir evitar una pérdida que a lograr una ganancia. Pero a correr riesgos para evitar consecuencias negativas. ("Tenemos que arriesgarnos e invertir en esto porque si no, nuestros competidores nos van a ganar").

Efecto marco: basar un juicio por la forma en que es presentada una información más que en criterios objetivos. ("Me disgusta la idea ahora que veo que nuestros competidores la rechazan").

Costo irrecuperable: la tendencia a resistirse a abandonar algo (una estrategia, un empleado, un proceso) después de invertir tiempo, dinero o capacitación aunque la inversión no se pueda recuperar. (No cancelo el proyecto, perderíamos todo lo que hemos invertido").

Minimizar tendencias inconscientes

Todas las estrategias de mitigación descriptas requieren la participación de la corteza prefrontal ventrolateral del cerebro, que actúa, en este caso, como un sistema de frenos que nos ayuda a ejercitar el control cognitivo y ampliar la atención más allá de nuestro propio punto de vista. Al tratar de identificar y mitigar tendencias o prejuicios o sesgos cognitivos en la organización habría que tener en mente cuatro principios generales: 
? El prejuicio es universal. El ser humano tiene una predisposición natural a hacer juicios rápidos y eficientes y todos somos igualmente susceptibles a esto. Quien crea ser menos prejuicioso que los demás, es probable que lo sea mucho más. 
? Es difícil manejar el prejuicio en momentos de tomar una decisión. Hay que diseñar prácticas y procesos con anterioridad. 
? El esfuerzo cognitivo individual no basta. Es preciso cultivar una cultura organizacional en la cual la gente se recuerde continuamente entre sí que la configuración natural del cerebro es egocéntrica y que a veces se atascan en una creencia que su experiencia y percepción de la realidad es la única objetiva verdad, y que mejores decisiones vendrán si se pueda dar un paso atrás para buscar una mayor variedad de perspectivas y opiniones.

 

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