Competitividad emocional

Por Marcelo Manucci

La mayoría de estos momentos históricos se han resuelto profundizando viejos paradigmas y forzando los espacios laborales a un mayor mecanicismo. Las consecuencias están a nuestro alrededor. La pregunta de este nuevo momento histórico es: ¿cómo transformar las condiciones laborales para sostener un crecimiento productivo con calidad de vida?
Las emociones definen la calidad de las respuestas de las personas frente a su entorno cotidiano. En definitiva, enfrentamos el futuro con el color del pasado. ¿Por qué considerar un factor sensible de abordaje las emociones en las organizaciones? Por la necesidad de ampliar la diversidad de respuestas y redefinir las formas de adaptación frente a los cambios de un contexto en transformación. La capacidad de respuesta de un grupo u organización no depende solo de su potencial físico o tecnológico, por el contrario, gran parte del desempeño depende de la capacidad emocional de las personas para generar la diversidad de respuestas en las condiciones de velocidad adaptativa que el contexto demanda.
El deterioro en la calidad de los espacios laborales es producto de la desesperación frente a las dificultades de respuesta y adaptación a nuevas condiciones de vida. Estas dificultades se generan por una brecha entre la volatilidad de los sistemas productivos (con sus cambios imprevistos) y la capacidad estructural de las organizaciones para abordar, comprender y actuar en este contexto de transformación. Cuando las organizaciones tienen dificultades de respuesta presionan en su estructura humana para alcanzar mejores resultados. Esta presión causa el deterioro emocional de las personas, lo que impacta en bajos niveles de rendimiento y productividad. El resultado es un círculo de mayor desesperación, presión y deterioro en las condiciones laborales que amplía la incertidumbre y la confusión.
La competitividad emocional es un estado de los sistemas humanos que permite una calidad de respuesta basada en tres cualidades: la capacidad para reconocer las transformaciones de su entorno; las posibilidades para redefinir su estructura interna saludablemente; y la habilidad para adaptarse a una interacción fluida del contexto donde participa. En cada una de estas tres dimensiones (reconocer, redefinir y adaptarse) hay emociones que amplían o restringen la calidad de las respuestas.
No hay competitividad sin emociones. Lo que puede haber en muchas organizaciones es desarrollo competitivo sin abordaje emocional de estas respuestas. Este tipo de desarrollo competitivo genera respuestas con cierta efectividad, pero con limitaciones en el corto plazo y dependencia de las condiciones del contexto. En este sentido, la adaptación puede tener características de desarrollo o de autodestrucción de acuerdo al contexto emocional que se despliega en el grupo o la organización. Las organizaciones quedan atrapadas en un desempeño mediocre cuando sus respuestas se reducen a una serie de estereotipos compulsivos y la gestión de la vida cotidiana se limita a la administración de las restricciones. A mayor mediocridad, menor desarrollo porque las intervenciones se focalizan en la supervivencia.

El círculo de deterioro

La interrelación entre lo emocional y lo simbólico conforma la base estructural que crea, instala y sostiene patrones de comportamientos en las personas. Las organizaciones, más allá de la estructura legal y económica, son un conjunto de personas (integradas emocional y simbólicamente) que se mantienen unidas en base a estos patrones o reglas de comportamiento. Por lo tanto, su desempeño no está condicionado solamente por una estructura formal de instrucciones, sino por la complejidad estructural (emociones y símbolos) que define y sustenta determinadas condiciones de su paisaje interior. 
A escala organizacional, las condiciones de convivencia pueden exacerbar la precariedad emocional transformando la vulnerabilidad de los vínculos en estructuras productivas disfuncionales. Estas condiciones disfuncionales son las que establecen un círculo de deterioro que involucra: la ineficiencia (la dificultad de respuesta frente a lo nuevo), la inercia (la imposibilidad de transformación) y la resistencia (el miedo a la desintegración). 
El círculo de deterioro en las organizaciones crea un contexto de desesperación y estrés que amplía la percepción de amenazas y la sensación de un paisaje hostil y conflictivo. El costo de vivir bajo amenazas permanentemente reduce a la mitad la capacidad de desempeño cognitivo de las personas (cálculo, lenguaje, memoria) y las funciones ejecutivas del cerebro (el tipo de pensamiento necesario para la resolución de problemas). Por ello, aunque la rentabilidad de la organización sea satisfactoria, las personas trabajan bajo condiciones biológicas de supervivencia y esto tendrá consecuencias en bajos rendimientos y productividad.

La mediocridad del desempeño 

La mediocridad implica comportamientos automáticos y compulsivos que se naturalizan como algo normal (“somos así”, “esto es lo que hay”, “no hay más alternativas”, etc.) lo cual dificulta la creatividad y e innovación en las decisiones. Las organizaciones muchas veces son las responsables de crear y mantener un contexto de mediocridad. 
Todos los sistemas humanos diseñan su propia imagen de la realidad. Esta versión subjetiva es un pequeño refugio que convive con un entorno dinámico, complejo e inestable. En el caso de las organizaciones, los cambios en la dinámica externa desafían la estabilidad interna de las explicaciones corporativas (el rompecabezas corporativo). La sensibilidad corporativa frente a lo nuevo condiciona la permanencia de una organización en su contexto porque define la capacidad para generar nuevas respuestas frente las nuevas exigencias de su entorno. De lo contrario, las personas seguirán respondiendo a lo nuevo desde los viejos parámetros. 
La transformación del círculo de deterioro implica la transformación estructural de las condiciones de vida en el sistema en tres dimensiones: sensibilidad, creatividad y transcendencia. La sensibilidad tiene relación con la apertura del sistema (organización o empresa) a un espacio más amplio de posibilidades. 
La creatividad tiene relación con la reestructuración interna que permita una mejor capacidad de respuesta y diversificación de soluciones. Finalmente, la trascendencia tiene relación con la visión que implica la definición de un horizonte de desarrollo que supere la resolución exclusiva de intereses individuales y despliegue el impacto de la actividad en un contexto social más amplio, con mayor compromiso en un crecimiento sustentable.
La paradoja es que los cambios estructurales emergen de cambios individuales, pero los cambios individuales no se pueden sostener sin transformación estructural en el sistema. Cambiar comportamientos aislados sin resolver cuestiones estructurales provoca que la estructura absorba los cambios y anule su efecto, o bien que expulse a las personas que han tenido cambios para mantener sin perturbación la estructura global del sistema. 
Precisamente, en mi último libro sobre competitividad emocional ?que acaba de aparecer? se trata el abordaje corporativo de las emociones. En los últimos 10 años me he dedicado a estudiar los patrones autodestructivos en las organizaciones con el objetivo de generar modelos de intervención para abordar sus vulnerabilidades estructurales. 
Este es el marco que dio origen al diseño de las cinco fórmulas que se presentan en este libro. Estas fórmulas permiten a los grupos humanos transformar su dinámica emocional y desarrollar sus potencialidades para adaptarse a nuevas exigencias competitivas. Las fórmulas son modelos de intervención que abordan cinco puntos sensibles del desarrollo emocional en los sistemas humanos: ampliar la comprensión de los hechos cotidianos, sostener procesos de transformación, generar alternativas de desarrollo, mantener la capacidad de respuesta y gestionar sustentablemente el crecimiento.

Un perfil que debe ser definido

Importancia de un consultor gerencial

La consultoría es una carrera y un modo de vida. La experiencia y la trayectoria son las que hacen que el enfoque que use conduzca al éxito con soluciones probadas, y no tenga que estar “reinventando la rueda” a costa del cliente. El tema de la reputación es muy importante, pues es en realidad el gran capital de un consultor.

Por Benjamín Tripier (*)

La consultoría gerencial, como es conocida en el ambiente de negocios, es aquella que asesora / apoya / soporta a la gerencia, pública y privada, en el manejo de la institución, generalmente en los campos de:

? Estrategia
? Gerencia del cambio y comunicaciones
? Gerencia de procesos (mejora y reingeniería)
? Organización
? Tecnología de información 
? Finanzas y control
? Operaciones, manufactura y abastecimiento

Puede abarcar la estrategia, el diseño y la implementación, todas o cada una por separado. Sin dejar de lado aspectos más especializados como recursos humanos y marketing, entre otras áreas de asesoría, las cuales pese a ser parte de lo que se llama consultoría gerencial, son desarrolladas por firmas especializadas en esas áreas. 
La del consultor es una actividad muy personalizada, pues en cualquier caso, siempre habrá alguien prestando el servicio; ya sea una consultoría individual, ya sea por miembros de una firma. Este último caso permitirá involucrarse en proyectos que requieran despliegue de campo, y utilizará guías metodológicas (lenguaje común y herramientas de trabajo) que “paquetizan” el conocimiento para que grupos de personas con distintos niveles de experiencia (consultores de campo) puedan enfrentar proyectos de una forma estructurada y orientada a obtener resultados.
Un consultor puede darle a una empresa una gran ventaja sobre su competencia o un mejor desempeño o un enfoque estratégico determinado. Se podría decir que el valor que agrega está asociado, entre otros aspectos, a:

? Incorporación de pensamiento fresco y de recomendaciones producto de la experiencia.
? Capacidad para modelar y estructurar situaciones de incertidumbre o de opciones múltiples.
? Objetividad e independencia de un ente externo.
? Método y estructura para enfrentar situaciones excepcionales / no recurrentes.
? Incorporación focalizada de un conjunto de habilidades que la empresa requiere por períodos definidos de tiempo y que contratar internamente no sería rentable.
? Energía de ambiente de proyecto que se crea en la organización.
? Capacidad para transferir conocimiento y tecnología.

Elegir al mejor es el desafío 

Desde la primera entrevista el consultor debe aportar algo; debe notarse que “estuvo”, que dejó planteamientos e inquietudes genuinas; que no fue solo un agente de ventas/dealer de algo que hicieron otros en algún lado. Ese es un buen principio para la relación. 
La contratación se decide basada en una necesidad, la cual no necesariamente se relaciona con problemas. Se vincula con desarrollar proyectos (la modalidad más común de contratar) que deben tener un alcance definido y unos productos a alcanzar en cierto tiempo, a cambio de lo cual se pagan honorarios, que deben ser puestos en la perspectiva de tener perfiles similares en su propia nómina; si se consideran los costos internos laborales, versus la proyección en el tiempo de los resultados, terminan siendo una “ganga”.
La calidad de los resultados dependerá también del cliente, por lo cual deben acercarse lo que este cree que debe hacerse, y lo que el consultor propone. La definición de alcance y de productos es clave en el éxito del proyecto. 
La contratación de un consultor no es una tarea fácil; y mucho menos si lo va a hacer por primera vez. Debería buscar que sea reconocido en el área de necesidad del cliente y que pueda demostrar haber realizado trabajos equivalentes, en forma exitosa en el pasado (la carpeta de experiencias y su perfil son la puerta para comenzar a conocerlo). Los factores determinantes en la contratación son:

? El enfoque que propone para el proyecto.
? El costo (precio) del proyecto.

Por eso, cuando se lo encuentra debe mantenerse; esto no significa exclusividad, pero si se lo encontró y gusta, hay que manenerlo. Una vez que una empresa hizo “click” con un consultor, debería renovarle su confianza dándole nuevos proyectos, por aquello de la optimización de la curva mutua de aprendizaje; cuanto más conozca, mejores resultados aportará.
Es una relación que debe construirse a largo plazo para que sea buen negocio para ambas partes.
El consultor no debe pasar la línea que separa a la asesoría de la gerencia, ni debe sustituir a empleados o competir con ellos. 
El perfil ideal es el que despliega relaciones internas positivas y de respeto profesional; no siempre puede ser “simpático”; las más de las veces el proyecto afecta intereses personales en las empresas, por lo que el consultor debe estar claro en el valor que agrega su proyecto.
Debe ayudar en la incertidumbre, clarificar situaciones, debe poder modelar problemas y buscar ángulos de solución, debe ser creativo e innovador, y, principalmente estar actualizado en tecnología de información y gerencia del cambio.
Generalmente, el tamaño de la firma está relacionado con la cobertura geográfica (local, regional, global) y con las necesidades de los clientes. Los más grandes pueden enfrentar proyectos de mayor escala y amplitud geográfica. Pero en proyectos localizados, las firmas medianas y pequeñas de mucho prestigio son una oportunidad, no solo por la calidad del servicio, sino por las posibilidades de honorarios más competitivos.
Creo que es importante compartir información general sobre el negocio de la consultoría gerencial del cual formo parte desde hace más de treinta años. Está llamada a tener un rol importante en el proceso de transformación del país (y de la región latinoamericana), tanto en cuanto a las empresas públicas y privadas, como en las instituciones gubernamentales y no gubernamentales. 
En la medida que el ambiente local/regional se vuelve más complejo y las dosis de incertidumbre aumentan, la base de conocimiento propio de cada empresa se vuelve insuficiente para enfrentar la situación. Las firmas de consultoría deben desarrollar estrategias de servicio orientadas a cubrir la brecha generada.
El conocimiento concentrado/contenido en una firma de consultores debe convertirse en un vehículo de aplicación focalizada y dosificada de soluciones, las cuales se utilicen como potenciadores de las fuerzas internas de las organizaciones.

(*) Economista. Socio ejecutivo de la firma de consultores gerenciales Nueva Tecnología de Negocios ? NTN btripier@ntn?consultores.com

Competencia comunicacional

La dinámica estructural

La gestión de personas, en sentido amplio, es un tema ampliamente reconocido por los gerentes como un desafío central para alcanzar los objetivos de las organizaciones que dirigen. El desarrollo de lo que llamamos competencia comunicacional, en particular en situaciones de relación cara a cara, es una habilidad esencial en este terreno.

Por Marcelo Algorti (*)

David Kantor

El objetivo es presentar una teoría que permite adquirir o mejorar esa capacidad mediante un proceso de aprendizaje y entrenamiento. 
Es común que en la vida de las organizaciones se presenten dificultades como las que siguen:
Personas que se enfrentan sistemáticamente en sus opiniones;
Reuniones frustrantes, vacías de contenido o violentas, y por lo tanto inefectivas;
Serias dificultades para implementar decisiones, hacer que las cosas ocurran; 
Decisiones que resultan de baja calidad porque las personas no pueden compartir información o están más centradas en protegerse que en resolver problemas de la organización;
Errores y resultados no deseados que repiten patrones de recurrencia;
Organizaciones que desaparecen por no poder conseguir resultados mínimos que le permitan sobrevivir en el mercado competitivo y cambiante.
La Dinámica Estructural (DE) es un cuerpo teórico y práctico que sistematiza un proceso de aprendizaje individual y de equipo, orientado a desarrollar habilidades de comunicación y de diagnóstico e intervención efectiva en las dinámicas dentro del equipo y sistema. 
Esto implica disponer de conceptos y herramientas prácticas que posibilitan a los gerentes e instructores, intervenir efectivamente en reuniones y mejorar su desempeño individual tanto en el ámbito profesional como personal. 
La observación, diagnóstico e intervención de las dinámicas de relación que se producen requiere de un enfoque de múltiples niveles. Considerando en paralelo el individuo, el equipo y el sistema. Hacerlo así asegura resultados sustentables en el tiempo.
David Kantor desarrolló en los años 60, la teoría que llamo Dinámica Estructural. Hoy, Kantor, autor de numerosos libros, es reconocido en el mundo por la aplicación de esa teoría a las dinámicas y desempeño de los individuos, equipos y organizaciones tanto en el ámbito público como privado. 
La Dinámica Estructural nace con un proyecto de investigación que realizó Kantor grabando las conversaciones de 21 familias durante 30 días, con dispositivos colocados en todos los ambientes de las casas. Luego de desgrabar todas esas horas de audios, transcribió las conversaciones y logró establecer patrones de conducta o comportamiento, que se repiten y pueden identificarse, más allá de si la conversación es sobre la organización de un cumpleaños, la compra de una empresa o el despido de una persona. Para simplificar el hallazgo podría decirse que logró establecer patrones de comportamiento a partir de los actos del lenguaje, oraciones o frases que las personas dicen durante una conversación. 
La DE no centra su atención en lo que se está diciendo, en lo que un grabador podría captar. La DE interpreta cuáles son los patrones de comportamiento, funcionales o disfuncionales, que se producen entre miembros de un equipo, considerando el perfil de comportamiento individual, lo que incluye, el modo de acción, dominio de comunicación y el sistema de operación. 
Esto permite diagnosticar limitaciones y dificultades, promover el aprendizaje individual y de equipo, que incrementa el nivel de compromiso y creatividad, mejorando la calidad de las decisiones y la efectividad de la implementación de las mismas y con eso, el desempeño de los individuos, equipos y organizaciones.
La DE se complementa con el Diálogo Generativo, aquella expresión del diálogo que posibilita que las personas hagan algo extraordinario: “pensar juntos”.

¿En qué consiste?

La DE nos permite conocer el perfil de comportamiento de los individuos y equipos, a través de una herramienta llamada “Perfil de Comportamiento Kantor” y, además, diagnosticar e intervenir efectivamente en la calidad de la dinámica que resulta entre dos o más personas.
La DE describe cuatro niveles distintos de conceptos que se combinan y conjugan en la forma de actuar de las personas. Los tres primeros, modos de acción; dominio de comunicación; y sistema de operación, conforman el perfil de comportamiento. El cuarto, historias de la niñez, da sustento a buena parte de las conductas expresadas a través del perfil de comportamiento. 
El primero es el Modo de Acción. En términos del modelo, hay cuatro acciones posibles, que se identifican con roles que las personas ocupan cuando están conversando: Mover, Seguir, Oponerse, Dar perspectiva.
Quién Mueve establece una dirección, propone un curso de acción al grupo. Por ejemplo: “Podríamos analizar los datos de ventas del último trimestre, antes de seguir con la reunión”. 
Quién Sigue completa la acción. Por ejemplo: “Estoy de acuerdo”, o “Perfecto, yo traigo los datos”.
Quién se Opone desafía el curso de acción propuesto. Por ejemplo: “Yo propongo, seguir con lo acordado y, si queda tiempo, hacer ese análisis”. 
Quién da Perspectiva intenta conciliar puntos de vista en competencia o poner de manifiesto alguna perspectiva que no está siendo considerada. Por ejemplo: “En virtud de lo dicho, sería importante que busquemos la forma de hacer las dos cosas: ¿qué tal excluir algún otro punto que podamos tratar más adelante?”.
Las personas podemos identificar en nosotros mismos los movimientos fuertes, es decir aquel rol que tomamos con maestría; los movimientos débiles, aquellos que no utilizamos o tomamos habitualmente, y el movimiento trabado, aquel que nos pone en problemas. 
El segundo nivel, Dominio de Comunicación, deja traslucir qué es lo que es importante para las personas y dónde van a enfocar su atención. El modelo reconoce tres lenguajes de comunicación, el poder, el significado y el afecto. 
Las personas que tienen tendencia a hablar el lenguaje del poder van a estar concentradas en los resultados que tienen que alcanzar. Metas, objetivos, cuantificación van a ser las palabras que estén comprendidas con más frecuencia en sus conversaciones. 
Las personas que hablan el lenguaje del significado van a estar preocupados por el sentido, la conceptualización, la fundamentación teórica. Podrían tener expresiones como: “deberíamos tener claro el impacto que puede tener esta acción en la identidad de la organización”.
Finalmente está el lenguaje del afecto. Este se va a ocupar de las personas, de cómo se sienten y de qué impacto emocional tendrán en ellos las decisiones. 
Para terminar las dimensiones del perfil de comportamiento tenemos el Sistema de Operación. Las normas y reglas y modelos que las personas siguen para organizar las ideas, las tareas y lo que entienden como importante para ellos y su entorno. 
Hay también tres posibilidades en el Sistema de Operación: abierto, cerrado y aleatorio. El primero alienta la participación de todos, el intercambio de ideas, el valor del consenso. El cerrado valora la jerarquía, la tradición y la estructura; en su máxima expresión puede ser muy asfixiante. El sistema de operación aleatorio no sigue reglas, valora la creatividad y las posibilidades del momento. 
Nuestro perfil de comportamiento está conformado por los tres niveles, matices, que van de los perfiles muy equilibrados a aquellos perfiles con fuertes inclinaciones en una o más dimensiones. 
El papel de la diversidad
El punto central aquí es incluir la diversidad. Cosa para la que no estamos muy preparados, menos tal vez en el ámbito de los negocios. La calidad de las decisiones resulta de la inclusión, entendida, como la posibilidad de hacer funcional la diversidad. Lo distinto expresado en la misma mesa. De eso se trata, de integrar lo diferente para que la dinámica resulte enriquecida. 
Veamos un ejemplo. Un CEO que tiene un perfil de mover, cerrado en poder tiene serias dificultades para relacionarse con su gerente de RR.HH que tiene el siguiente perfil: opositor, aleatorio en afecto. Las interacciones los llevarán al terreno de lo que en DE se llama “choque de modelos” o conversación de modelos cruzados. El problema no es la diferencia, sino, saber qué hacer con ella. 
También ocurre que hay personas que no pueden salir, están atrapadas, atascadas, en un determinado rol. Por ejemplo, un representante sindical que funciona como un opositor, cerrado en poder. Hay circunstancias en que ese perfil, que rechaza cualquier opción presentada, centrado en el resultado de corto plazo, cerrado en sus argumentos sin admitir opciones, pueda ser funcional. No es menos cierto que en muchas oportunidades, se pierde obtusamente la posibilidad de resolver los problemas y construir las relaciones. Pero no puede hacerlo, no tiene versatilidad suficiente, para salir de “ese” rol, generando costos para su organización, los trabajadores que representa y para él mismo, sin duda. 
Las personas entrenadas en el uso y la aplicación de la DE tienen la posibilidad de entender qué está pasando a un nivel más profundo de lo que están viendo y oyendo. Eso les permite conseguir intervenciones efectivas, ayudar a los equipos en el logro de objetivos y mejorar significativamente el ambiente de trabajo en poco tiempo.

(*) Marcelo Agolti es director de Agolti y Asociados (marceloagolti@agoltiyasociados.com)