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Management

10 principios para administrar el cambio

La mayoría de los líderes empresariales sabe de la importancia de los empleados en un proceso de modificaciones. Pero es muy fácil pensar en planes y procesos que no responden ni verbal ni emocionalmente a los problemas humanos más importantes. Dominar el lado blando de este tipo de gerenciamiento, sin embargo, no debe ser un misterio.

vie 4 de agosto de 2017
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Se ha dado en llamar "gerenciamiento del cambio" a un método estructurado para que todos los cambios que introduzca una empresa sean implementados a fondo y sin choques y para que los beneficios que busca se logren y sean duraderos.
Pone su foco en las consecuencias de cambiar, especialmente en los trabajadores y en cómo ellos, como individuos y como equipos, pasan de la situación actual a la nueva. El cambio podría ser un proceso simple o algo de mucha profundidad en la estrategia y las políticas necesarias para que la organización aprovecha todo su potencial. 
Las teorías sobre cómo cambian las organizaciones se nutren de muchas disciplinas: psicología conductista, ingeniería y también sistemas de pensamiento, entre otras. El principio básico es que el cambio, cuando se produce, afecta a toda la organización y a la gente que la compone. 
Para dirigirlo con éxito, entonces, es necesario tener en cuenta todas las consecuencias que va a tener, en el sistema y en las personas además del camino que hay que recorrer para lograr esas nuevas maneras de comportamiento que se buscan. Estamos hablando, entonces, de un campo muy amplio, con muchas formas de encararlo.
John Jones, DeAnne Aguirre, and Matthew Calderone, tres investigadores de Booz & Co. (PwC), analizaron el tema en profundidad para poder resumirlo de la manera más simple posible para que resulte una herramienta útil a ejecutivos y directores en organizaciones de todos los tamaños.
Comienzan estableciendo las principales diferencias entre el pasado y el presente. Hace mucho tiempo, dicen, los altos ejecutivos de las grandes empresas tenían una meta sencilla para ellos mismos y sus organizaciones: la estabilidad. Los accionistas pedían siempre un poquito más de ganancia y eso no era difícil de conseguir. Como muchos mercados en el mundo estaban cerrados o poco desarrollados, a ellos no les costaba mucho cumplir con esas expectativas mediante ejercicios anuales que ofrecían pequeñas modificaciones al plan estratégico. Los precios se mantenían controlados; la gente mantenía sus puestos; todo estaba en orden.

El efecto de los cambios
Ese tranquilo escenario fue aniquilado por varios cambios: transparencia en el mercado, movilidad laboral, flujos globales de capital y comunicaciones instantáneas. En la mayoría de las actividades ?y en casi todas las compañías de todos los tamaños? la competencia global concentró las preocupaciones gerenciales en algo que antes evitaba: el cambio. "Las empresas exitosas desarrollan una cultura que se mueve todo el tiempo". Esto decía en el año 1999 Rosabeth Moss Kanter, catedrática de la Harvard Business School.
Eso significó para los ejecutivos un desafío al que no estaban acostumbrados. En las transformaciones profundas de las grandes empresas, los ejecutivos y sus asesores concentran su atención en trazar los mejores planes estratégicos y tácticos. Pero para lograr éxito, deben también tener una profunda comprensión del lado humano del gerenciamiento del cambio. De lo contrario, no pueden lograr lo resultados deseados. 
Los planes, por sí solos, no captan valor; el valor se logra mediante acciones colectivas sostenidas de cientos y miles de empleados que son los responsables de diseñar, ejecutar y vivir con el entorno diferente. 
Las transformaciones estructurales de largo plazo tienen cuatro características:
Escala: el cambio afecta a toda o casi toda la organización.
Magnitud: Implica alteraciones importantes en el status quo.
Duración: dura meses o años.
Importancia estratégica.
Sin embargo, las empresas cosecharán las recompensas solo cuando el cambio ocurra a nivel del empleado individual. Esta es la gran preocupación de los ejecutivos. Cuando se les pregunta qué es lo más difícil de la transformación contestan cómo van a reaccionar los empleados, cómo van a lograr que trabajen en equipos y cómo harán para liderarlos. También les preocupa cómo hacer para retener esos valores únicos que tiene la compañía, la idea de identidad y la creación de una cultura del compromiso y el buen desempeño. Los equipos de liderazgo que no consiguen planificar el costado humano siempre terminan preguntándose qué fue lo que salió mal.
No hay una metodología única para todas las empresas pero sí hay un conjunto de prácticas, herramientas y técnicas que pueden adaptarse a una cantidad de situaciones diferentes. 
Los investigadores de Booz & Co. confeccionaron una lista con 10 grandes principios rectores para el gerenciamiento del cambio. Usando estos principios como marco de referencia sistemático, dicen, los ejecutivos pueden saber qué esperar, cómo manejar su propio cambio personal y cómo arrastar a toda la organización.

Esos diez principios son:

1. Atender el lado humano en forma sistemática. Cualquier transformación crea problemas de personal. Se incorporarán nuevos líderes, cambiarán las tareas, habrá que desarrollar nuevas habilidades y capacidades y los empleados perderán cierta seguridad. Es peligroso manejar esos temas en forma reactiva, a medida que surgen y de a uno. Se pierde tiempo, la gente se desmoraliza y los ánimos decaen. Por eso hay que pensar en un método formal, que comience con el equipo gerencial y luego involucre a todos los stakeholders y líderes.
Deberá diseñarse desde el principio y adaptarse con frecuencia según se vaya necesitando. Esto exige recolectar muchos datos, analizarlos, planificarlos e implementar una disciplina. También un rediseño de la estrategia, de los sistemas o de los procesos. El método del gerenciamiento del cambio debería integrarse completamente al diseño de programa y toma de decisiones, para que esas dos cosas faciliten la adopción de la dirección estratégica. Debería estar basado en una evaluación realista de la historia de la organización, y su capacidad para cambiar.

2. Comenzar desde arriba. Como el cambio es desestabilizante siempre, todos miran a los de arriba en busca de fuerza, apoyo y orientación. Los mismos líderes deben ser los primeros en aceptar el desafío y motivar al resto de la gente. Deben hablar todos el mismo idioma y explicar lo que se desea. También deben comprender que, aunque la cara pública sea de unidad, está compuesta por individuos que atraviesan momentos difíciles y necesitan apoyo. 
Los equipos ejecutivos que trabajan bien juntos tienen las mejores posibilidades para triunfar. Van todos en la misma dirección, entienden la cultura y las conductas que el cambio va a introducir y pueden ser ellos mismos los modelos.

3. Involucar a todas las capas. A medida que los programas de transformación van pasando de la etapa de definir la estrategia, a fijar las metas, a diseñar y a implementar, afectan los diferenters niveles de la organización. Los esfuerzos de cambio deben incluir planes para identificar líderes en toda la compañìa y pasar hacia abajo responsabilidades de diseño e implementación. En cada capa de la organización, los líderes deben estar en la misma página que la visión de la compañía y equipados para ejecutar la misión específica y también lo suficientemente motivados.

4. Explicar las razones formalmente. Las personas son racionales y van a preguntar hasta dónde hace falta cambiar, si la compañía está orientada en la dirección correcta para luego decidir si quieren comprometerse personalmente para ir en busca de ese cambio. Pedirán respuestas a los líderes. La articulación de los motivos formales para el cambio y la creación de una declaración escrita son oportunidades valiosísimas para crear unanimidad de criterios. 
Habría que seguir tres pasos para desarrollar el caso: primero, confrontar la realidad y articular una necesidad convincente para el cambio. Segundo, demostrar fe en que la compañía tiene un futuro viable y un liderazgo capaz de llevarlo hacia allí. Finalmente, los líderes deben luego adaptar ese mensaje a los diferentes públicos internos, describiendo a cada uno el proceso en términos que les toquen como individuos.

5. Crear sentido de propiedad. Los líderes de los grandes programas de cambio deben ir un poco más allá de lo necesario durante la transformación y convertirse en fanáticos que crean masa crítica entre la fuerza laboral a favor del cambio. Esto requiere más que aceptar pasivamente o simplemente "comprar" el plan. Exige que los líderes se adueñen del proyecto y estén dispuestos a asumir la responsabilidad de lograrlo en todas las áreas que controlan. Este adueñamiento se crea identificando problemas y buscando soluciones. Se refuerza con incentivos y recompensas. Estas últimas pueden ser tangibles (financieras) o psicológicas (camaradería y sensación de destino común).

6. Comunicar el mensaje. Con frecuencia ocurre que los líderes del cambio cometen el error de creer que los demás comprenden los problemas, sienten la necesidad de cambiar y ven la nueva dirección con la claridad que la ven ellos. Los mejores programas de cambio refuerzan los mensajes centrales mediante consejos repetidos y oportunos que son a la vez inspiracionales y practicables. Las comunicaciones deben estar orientadas a dar a los empleados la información que necesitan en el momento en que la necesitan y a solicitar devoluciones, o sea opiniones personales. A veces esto requiere comunicar en exceso a través de canales múltiples y redundantes.

7. Evaluar el paisaje cultural. Los programas de cambio exitosos toman velocidad e intensidad mientras se van desplomando de arriba hacia abajo, lo cual implica que es sumamente importante que los líderes entiendan la cultura y conductas en cada nivel de la organización. Las empresas suelen cometer el error de evaluar o muy tarde o nunca. Mediante un diagnóstico cultural se puede evaluar la disposición de la organización para aceptar el cambio, para traer los grandes problemas a la superficie, para identificar conflictos y definir facores que puedan reconocer e influir en fuentes de liderazgo y resistencia. Esos diagnósticos identifican los valores, creencias, conductas y percepciones centrales que se deben tener en cuenta para que se dé el cambio. Sirven de base para diseñar los elementos esenciales del cambio, como la nueva visión empresarial y crear la infraestructura y programas necesarios para llevar adelante el cambio.

8. Ocuparse explícitamente de la cultura. Una vez que se ha comprendido la cultura, se debe atender con el cuidado y profundidad que merece cualquiera otra área en un programa de cambio. Los líderes deben ser explícitos sobre la cultura y conductas básicas que mejor apoyarán la nueva forma de hacer negocios y encontrar oportunidades para modelar y premiar esas conductas. Esto requiere desarrollar una base, definir explícitamente un estadio al que se quiere llegar o la cultura deseada y desarrollar planes detallados para hacer la transición. 
La cultura de la empresa es una amalgama de historia compartida, valores y creencias explícitas y actitudes comunes y conductas. Los programas de cambio pueden implicar crear una cultura (en compañías nuevas o las que se forman mediante adquisiciones múltiples) combinación de culturas (en fusiones o adquisiciones de grandes compañías) o reforzar culturas (en, digamos, grandes y tradicionales empresas de manufactura o de productos para el consumo). Entender que todas las compañías tienen un núcleo cultural es una buena manera de comenzar a cambiarlo.

9. Prepararse para lo inesperado. Ningún programa de cambio sale totalmente según el plan. La gente reacciona en modos inesperados, áreas que se desprenden y los eternos cambios en el entorno externo. Para manejar el cambio con suma eficacia hace falta una continua evaluación de su impacto y de la disposición de la organización y habilidad para adoptar la próxima ola de transformación. Alimentados con datos reales del campo y sostenidos por información y procesos sólidos de toma de decisiones, los líderes del cambio pueden entonces hacer los ajustes necesarios para mantener el impulso y lograr resultados.

10. Hablar al individuo. El cambio es simultáneamente un viaje institucional y uno muy personal. La gente pasa muchas horas por semana en el trabajo; muchos piensan que sus colegas son una segunda familia. Los individuos (o equipos de individuos) necesitan saber cómo va a cambiar su trabajo, qué se espera de ellos durante y después de un programa de cambio, cómo se los medirá y qué significará para ellos y para sus compañeros el éxito o el fracaso del plan. Los líderes de equipo deberían ser lo más honestos y explícitos posible. La gente reaccionará ante lo que ve y oye a su alrededor y necesita estar involucrada en el proceso de cambio. Las recompensas muy visibles, como una promoción, un reconocimiento o un bono, deberían otorgarse como un refuerzo por aceptar el cambio. La sanción o remoción de personas que obstaculizan el cambio reforzará el compromiso de la institución.

 

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