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Management

La competitividad no es solo costo laboral

Los sueldos en Brasil, 30% más bajos, dañan la competitividad de nuestras empresas.

lun 30 de octubre de 2017
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La competitividad no es solo costo laboral


Por Rubén Chorny

 

Intersección de las avenidas Callao y Córdoba, en plena zona neurálgica universitaria de la Ciudad de Buenos Aires. Se lee en el interior de una de las esquinas totalmente vidriada: Centro de Talento.


El movimiento de jóvenes que entran y salen del edificio es incesante y lo camuflarían con una casa de estudios más del barrio, si no fuese porque en el amplio local los salones están abiertos, sin pizarrones, tarimas ni división alguna que diferencie a alumnos de profesores.

 

Sí se nota que alternan, en un mismo plano, asesores y asesorados. Comparten una inquietud: cubrir los mejores puestos de trabajo sin que el estatus de cada uno confronte posiciones de poder. El consenso se impone, ya que las condiciones de reclutamiento de noveles postulantes dejaron de ser las mismas.


Otro letrero que se ve desde la calle dice: Capital Humano. Se trata del mismo nombre que lleva una gerencia clave en ManpowerGroup, la que desde 2014 pasó a reportarle a quien desde mediados de año se convirtió en el cuarto director general local en medio siglo de la organización líder en búsquedas de personal.


El Centro de Talento es el núcleo estratégico y se invirtió en él casi US$ 1 millón para modernizar un modelo de negocios basado en tender puentes a los candidatos a fin de que entiendan cuáles son los siguientes pasos de carrera, de que desarrollen potenciales. Lanzó para ello una plataforma global de e-learning que tiene más de mil horas de capacitación multidisciplinaria, colaborativa, porque todos los países cargan los programas que desarrollan. Las experiencias argentinas se usan en México y viceversa.


El desafío que se plantea reside en cómo capacitarse para estar a la altura de las nuevas demandas y conseguir mejores trabajos con mejores remuneraciones. "65 % de las tareas que tendrán los chicos que entran a trabajar de ahora en más, todavía no se inventó. Por lo tanto, preguntarles sobre los conocimientos resulta insuficiente. Hacia ahí vamos con la transformación e inversión que estamos haciendo en la compañía y por las cuales nos están tomando como benchmarking, al estar cambiando la forma de cómo nos relacionamos tanto con los candidatos como con los talentos activos que son nuestros empleados", explica Luis Guastini.

 

–¿Hasta qué punto la reforma laboral brasileña, que abarata el costo de la mano de obra 30 %, le cambió la agenda de prioridades al empresariado argentino en materia de empleo? –Antes de las Primarias Abiertas Simultáneas y Obligatorias (PASO) y de que se supiera nada de Brasil, hicimos la habitual encuesta trimestral sobre las expectativas de empleo entre 800 empresarios y, aun con la cautela que siempre caracteriza a un proceso preelectoral, resultó que se espera un crecimiento de 8 % para el último trimestre del año. Hay sectores que traccionan muy fuerte, como la construcción, con casi 24 %, un porcentaje que desde 2011 no se veía, gracias al impulso de la inversión pública y al regreso del crédito hipotecario. Y que arrastra a sectores vinculados, como el manufacturero, el financiero y de seguros inclusive, entre 8 y 9 %.

 

–¿Es una base para ilusionarse? –En los próximos trimestres será necesario que aparezcan otras actividades, pero empieza a notarse que el sector privado, aunque tenga una mirada cauta, sostiene (75 %) que, por ahora, no va a despedir ni a incorporar personal. Sin embargo, hay temas coyunturales en la agenda del empresariado argentino y que van a ser materia de conversación, que figuran en cada uno de los foros, de los encuentros, acerca de si la Argentina es competitiva o no, y si habrá que hacer reformas laborales en esa dirección.

 

–¿Cuál es la posición de ManpowerGroup en ese aspecto? –Preferimos mirar más la sustentabilidad del talento que los aspectos coyunturales, aunque también sean necesarios de abordar. Cuando más de la mitad de los empresarios argentinos manifiesta que tiene dificultades en conseguir el talento que necesita, se impone dar un debate más estructural, con profunda responsabilidad sobre cómo hacer para asegurarlo.

 

–Pero hoy la coyuntura vincula la competitividad a los costos. –La competitividad no es únicamente costo laboral, sino que tiene que ver con un montón de otros factores y ahí es donde los empresarios tenemos que dar nuestro aporte para poder pensar hoy. Ya no podemos quedarnos en que hay un ciclo educativo que se da en los primeros años de vida de una persona y que después con ese bagaje intelectual puede estar 20 a 30 años trabajando y con eso va a vivir.

 

–¿En qué punto estamos actualmente? –Nuestro país está posicionado tercero de abajo hacia arriba en el ranking que realizamos en ManpowerGroup entre los países que tienen mejor receptividad y mayores posibilidades de acceder a los talentos, que son más competitivos. El desafío que estamos abordando consiste en acompañar los procesos de transformación que están llevando las organizaciones para que el talento que hay en Argentina sea el necesario para concretar el proceso de transformación.

 

–¿Por qué se volvió tan difícil conseguir talentos? –La velocidad con la que avanza el conocimiento hace que, a lo mejor, las posiciones que se buscan sean las mismas, pero el conocimiento necesario para abordarlas sea completamente distinto: otras competencias, otros conocimientos que en otros años no se tenían y eso implica que las características de las personas que se necesitan estén en continuo aprendizaje. Ya no basta que alguien haya estudiado algo hace cinco años, porque ese conocimiento quedó desactualizado.

 

–¿Dónde están los cuellos de botella? –Además de los técnicos e ingenieros, la de finanzas y contables son una de las posiciones que los empresarios manifiestan tener más dificultades de conseguir. Antes se buscaba gente que procesara información, pero como hoy todo está automatizado se necesita que haga inteligencia con esa información. Hoy se pide conocimiento de big data y quizá lo aprendido hace tres años deja de servir. Vemos cambios en la forma de salir a buscar el talento. Antes, cuando hacíamos una entrevista laboral, la pregunta era sobre los conocimientos, la experiencia en otros lugares y con eso, más alguna que otra información, se recogía un bagaje que permitía predecir si la persona podía funcionar o no en la posición a cubrir. Ahora entra a jugar un factor nuevo, que es la disposición de aprendizaje de cada uno.

 

–¿La carrera tecnológica va dejando un tendal por el camino? –Es cierto que atravesamos un momento de cambio tremendo como consecuencia de la velocidad en que se transforma la tecnología, pero para las firmas como ManpowerGroup, enfocadas en el talento y actor fundamental en la conexión con las empresas, es sumamente esperanzador.  Las empresas están viendo que ahí está la clave de su éxito. La tecnología no destruye empleos, sino que cambia las formas de inter–relacionamiento y empieza a tener más valor el intercambio personal.  En uno de los estudios que hacemos preguntamos a los 800 empresarios en el mundo y en Argentina también, si la digitalización y la tecnología van a impactar en el mercado laboral, en las nóminas. Y casi 70% responde que sí, pero más de la mitad agrega: va a hacer crecer nuestra nómina, en cantidad pero en calidad también, y va a generar oportunidades de trabajo. Es el gran desafío de los empresarios y del sector público también. Porque como contrapartida, en otro estudio, preguntamos a los empresarios que buscaban talento si tenían dificultad para conseguir las posiciones buscadas, y resultó ser que Argentina es el país que mayor tasa de dificultad tiene para conseguir talentos. La mayor cantidad de empresarios lo reconocen.

 

Inversión en talentos

–¿Será ese uno de los motivos de que haya tanta reticencia a invertir? –Antes una empresa que tenía mucho capital y una alta concentración de conocimiento era exitosa. Pero hoy el conocimiento está totalmente atomizado, con lo que la única forma de que el talento empiece a producir bienes y servicios es conectarlo para generar más conocimiento. La historia demuestra que cada vez que hubo estas grandes transformaciones se producen importantes cambios que con el tiempo se van estabilizando. Se crean nuevas posiciones de trabajo, tal vez con otras capacidades, necesidades, pero a la larga se terminan compensando. La velocidad actual del cambio abarca a la población en general y la sitúa en la necesidad de ponerse a la altura de la nueva demanda de empleo que genera esta revolución. La conexión humana sigue siendo el factor esencial en esta transformación.

 

–¿Es sustentable el talento por sí solo? –La contracara de la sustentabilidad es compliance: cumplimiento, no sólo de las normas del país, sino de las internas de la organización. No hay posibilidad de sustentabilidad y talento sin compliance. Por eso está este trío: sustentabilidad medio ambiental, compliance y talento.

 

–¿Puede tomarse como medida de cambios en las relaciones laborales que el millennial se le plante hoy a un empleador con exigencias sobre el trato, la flexibilidad horaria, su vida privada, etc? –Cuando se toca el tema de los millennials, la generación Z, se suele restringir a una población minúscula, que está en determinados segmentos de tecnología, de posiciones administrativas, pero es algo transversal a todas las posiciones. Antes uno imaginaba un operario de un modo, pero hoy los requerimientos son más sofisticados y es porque la tecnología atraviesa todas las posiciones. La buena noticia es que nuestro país tiene el nivel más alto de digitalización, donde se participa más en redes sociales, más se usa telefonía móvil e Internet, y el potencial de talento para ofrecer al mundo es enorme.

 

–¿A qué se debe que antes el que empezaba a trabajar en una corporación se veía recibiendo las medallas por antigüedad de plata o de oro y las nuevas generaciones no se resignan a "hacer carrera" dentro de las empresas? –Los millennials valoran mucho lo que la empresa le ofrezca en términos de conocimiento, de aprendizaje, o sea qué van a obtener. ¿Y de quién lo recibirán? Del jefe. Si no le enseña, si está encerrado en una oficina y no interactúa con su equipo, por más que le paguen dos sueldos, los mejores beneficios, no le sirve, porque está pensando que en tres años estará trabajando en otro lugar y necesita saber que en este lapso aprendió algo que no tenía.

 

–¿Doble problema entonces: conseguir talentos y que no se vayan? –La cercanía entre el jefe y el empleado, la transferencia de conocimientos, el factor humano, son lo que determinan que la gente quiera quedarse. Por eso cambia el layout de las organizaciones, se arman los espacios abiertos, los líderes trabajan de una manera más cercana, porque la organización se ha dado cuenta de que si no cambia su cultura, la forma de relacionarse, no se podrán retener los talentos. Se irán.

 

Capitalismo humano

 

Guastini pone su caso como ejemplo de cómo se concibe una carrera dentro de una organización sujeta a continuos cambios, para responder como proveedora a las exigencias de la modernidad. Llegar a una posición como la suya requiere combinar una altísima capacidad de aprendizaje con la adaptación a las transformaciones que se van encarando. Constituyen las claves del desarrollo del talento de hoy. "En 20 años debo haber cambiado de trabajo unas siete veces pero siempre dentro de la misma empresa, hasta que últimamente ya estaba totalmente orientado a la estrategia corporativa, la implementación de transformaciones institucionales: me estaba preparando para ocupar la posición actual", grafica. "Si durante esos 20 años me hubiera quedado con el conocimiento que adquirí como abogado en la UBA nunca hubiera podido hacer este desarrollo de carrera, ni en Manpower ni en otro lado", concluye. En el plano global, el grupo tuvo cuatro CEO en 50 años y en Argentina también va por el cuarto director general. Abogado egresado de la Universidad de Buenos Aires Guastini ingresó en ManpowerGroup en 1996, en el Departamento de Asuntos Legales y en 2002 fue nombrado gerente del área. Integra el Comité de Dirección desde que se constituyó en 2008. En julio de 2011 lo designaron director de Desarrollo Corporativo y le reportan en forma directa las gerencias de Asuntos Legales, Relaciones Laborales, Marketing y Proyectos Corporativos.

 

 

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