Cómo acelerar la diversidad de género en los directorios

El estudio mostró que las mujeres ocupaban por lo menos 33% de las bancas entre las 50 primeras compañías. En todas, la representación femenina en esos directorios aumentó un promedio de 24% desde 2005.

Luego realizaron una serie de entrevistas con los CEO y presidentes de directorios de las más destacadas y también empresas europeas que mostraron un progreso similar. El objetivo era conocer sus posturas sobre el tema de avanzar en diversidad de género, desafíos, las mejores prácticas adoptadas y los beneficios que logran con una mayor representación de mujeres y de otras minorías en los directorios.

Una de esas mejores prácticas es el cambio de postura. Hasta las compañías más rezagadas reconocen que lo que hasy que hacer es aumentar el porcentaje de mujeres en la fuerza laboral y en los directorios. Pero esa convicción general no es suficiente. Lo que suele faltar, dice Fabrizio Freda, presidente y CEO de Estée Lauder Companies, es la urgencia. “Ese es el verdadero obstáculo”, dice.

Freda fue uno de los muchos ejecutivos entrevistados que insistieron en que el verdadero cambio va a venir sólo cuando los ejecutivos pongan menos excusas y trabajen juntos con más rapidez. Lo que se necesita es intención y propósito, un conjunto de metas y motivaciones que sostengan las decisiones. Para algunos, eso significa establecer una cuota de mujeres en los directorios, mientras que para otros significa asegurar que la lista de cantidatos sea diversa desde el principio sin recurrir a una cuota estática.

Otra de las buenas prácticas citadas es la de ampliar los criterios. A pesar de los mejores esfuerzos, algunas compañías dicen que el desafío persistente es que hay pocas mujeres ejecutivas. Y agregan que los criterios específicos para la experiencia en áreas como tecnología digital estrecha el campo todavía más.

Para superar esta realidad de números desiguales hace falta abrirse a soluciones creativas. Habrá que apartarse de la práctica estándar de enfocar la búsqueda hacia personas con experiencia previa en directorios. Dan McCarthy, presidente y CEO de Frontier Communications, declara que muchas de las mujeres en su directorio ejercían el cargo por primera vez y que el resultado fue satisfactorio.

Este método puede ser útil para compañías pequeñas y medianas que se esfuerzan por competir con las grandes corporaciones en la búsqueda de candidatos con alto perfil. Hay personas que prefieren integrar el directorio de una compañía mediana, donde pueden hacer mayor impacto en la estrategia de la compañía y no en una grande, donde se suele dedicar más tiempo a temas de gobierno general.

La tercera entre las buenas prácticas más mencionadas es la de mantener activa una reserva de candidatas. Podría decirse que el elemento más importante de un buen esfuerzo de directorio inclusivo es la capacidad para crear y cultivar un reservorio de candidatas mujeres. Esto significa que cuando se realiza una búsqueda de candidatos habrá que recurrir a las redes personales y también a las firmas de búsquedas de talento. Si se confía solamente en las conexiones personales, especialmente cuando el directorio está compuesto fundamentalmente por hombres, se corre el riesgo de perpetuar la preselección de candidatos entre la vieja red de amigos masculinos; si se confía solamente en las firmas de búsqueda de talento se podría conseguir candidatos altamente calificados que no son particularmente adecuados a la dinámica personal del directorio. También hará falta un poco de paciencia.

John Thompson, presidente de Microsoft, señala que muchas veces los mejores candidatos pueden llegar a necesitar de dos a tres años de preparación. Si tienen voluntad de llegar a conocer el potencial de los candidatos, incluso de aquellos que podrían no estar todavía en condiciones, las compañías van a sentar las bases para el largo plazo. Aquellas que estén abiertas a ir en busca de la diversidad, se van a beneficiar en el largo plazo.