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Management

Escándalos empresariales por una cultura degradada

La sociedad se distancia del mundo empresarial y de las instituciones republicanas

mié 21 de agosto de 2019
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Una de las grandes dificultades para evaluar la conducta de una empresa es buscar los problemas oscuros que esconden las complacientes pinturas de sus directivos. Le corresponde a los directorios, que hasta ahora gobernaban mirando para adentro, entender las fuerzas que moldean conductas dentro de la organización y tomar conciencia de la huella social. Las noticias muestran que las acciones de muchas de las compañías más poderosas del momento actual suelen, desmentir los discursos de sus directivos. A Boeing se la acusa de haber vendido aviones 737 Max con software peligroso. Contesta que "está tomando medidas para garantizar totalmente la seguridad de esos aviones". Goldman Sachs afronta un juicio en Malasia por el caso 1MDB. Según los cargos penales presentados en su contra la compañía engañó a los inversores al hacer declaraciones falsas y omitir los hechos clave en relación con las emisiones de bonos por un total de US$ 6.500 millones para el fondo estatal 1Malaysia Development Berhad (1MDB). Goldman dice que está cooperando con los investigadores. Monsanto perdió un juicio en California que la obliga a pagar US$ 2.055 millones a una pareja de agricultores que dicen que el cáncer que padecen fue provocado por su prolongada exposición al herbicida Roundup, la marca con que comercializa su controvertido glifosato. Monsanto ya ha perdido una serie de otros juicios, todos relacionados con Roundup. Bayer, que en 2016 compró Monsanto, afronta las pérdidas. El escándalo Facebook comenzó en 2018 con una filmación encubierta realizada en Gran Bretaña que destapó el rol que tuvo la red social y la firma de consultoría política Cambridge Analytica en el triunfo de Donald Trump en las elecciones de 2016. Facebook buscó presentar como el malo de la película a Aleksandr Kogan. Kogan es el analista de datos creador de la app que permitió "cosechar" 87 millones de datos de usuarios de Facebook y luego vendió esa información a Cambridge Analytica, violando los términos de su servicio con la compañía. Pero el científico se defendió diciendo que Facebook estaba en conocimiento de esa venta.

 

El remedio está en la cultura interna

 

Cuando estalla un escándalo en una empresa, casi siempre lo que sigue es un intento de reformar su gobierno. Así, los pecados contables de gigantes como Enron en 2001, WorldCom en 2002 y la burbuja de las puntocom, llevaron en Estados Unidos a la promulgación en 2002 de la Ley Sarbanes-Oaxley, conocida también como Ley de Reforma de la Contabilidad Pública de Empresas y de Protección al Inversionista. Luego en 2008, la crisis financiera global llevó a la revisión en la Unión Europea de la Directiva de los Derechos de los Accionistas; y una serie de desventuras empresariales en Japón condujo al desarrollo de un código de gobernanza y de administración. Lo mismo está ocurriendo con la última ola de escándalos. Aunque esta vez, en lugar de endurecer procedimientos y procesos, las empresas y sus directorios se ocupan de la cultura interna: cómo entenderla y moldearla para preservar la confianza de la gente y reducir el riesgo. Este cambio, profundo como es, está motivado al menos en parte por el distanciamiento del público con las empresas, por la preocupación por la desigualdad y una sensación de que la globalización no trajo lo que prometía. La respuesta al escándalo debe ser algo más que un simple endurecimiento de las reglas. Debe procurar restaurar la fe en el capitalismo para que éste pueda sobrevivir. Los directorios deben decidir cuál es la razón de ser de las empresas, algo totalmente nuevo para ellos. Hasta ahora gobernaban mirando para adentro y el foco principal era la estructura de la comisión directiva. Se suponía que las empresas debían separar el rol del presidente de directorio del de CEO; debían tener masa crítica de directores independientes y comisiones que cubrieran las principales tareas, como auditoría, remuneración y nombramientos. Con esos roles tradicionales tomaban decisiones, manejaban riesgos y fomentaban la responsabilidad de los accionistas. Pero no siempre lograron un fuerte compromiso. Muchos de los análisis que se han hecho de crisis corporativas y financieras revelan que con frecuencia el directorio se mostraba demasiado inclinado a ceder ante presiones de corto plazo sin animarse a cuestionar. En el mundo actual se espera que los directorios se involucren en la cultura de su empresa. Se espera que las empresas tengan una cultura alineada con el modelo de negocios. Por tanto, la cultura correcta es un ingrediente esencial del éxito en el largo plazo. Eso, para la comisión directiva, implica dos cosas: entender y moldear las fuerzas que crean conductas dentro de la organizacón y tomar conciencia de la huella social de la compañía. Estas dos acciones son una extensión del manejo del riesgo. La tolerancia de conductas cuestionables aumenta la probabilidad de que la compañía tenga una crisis existencial, y la ignorancia del impacto social también puede amenazar la licencia de la compañía para actuar. Si los valores de la firma no están en sintonía con los de la sociedad de la cual recibe su licencia para operar, es improbable que sobreviva en el largo plazo. Por todo esto, los horizontes del directorio comienzan a ensancharse. Ellos siguen siendo responsables de vigilar la estrategia, el riesgo, los controles financieros y el planeamiento de la sucesión. Pero también deben analizar datos que antes solían pasar por alto.

 

Los motores de la conducta

 

No hay un proceso objetivo para evaluar la cultura dentro de una empresa, pero sí hay indicadores que sirven para armar una imagen razonablemente aproximada. Si el directorio comienza a escarbar en el área de recursos humanos, por ejemplo, esos elementos pueden ser rotación de personal,el código de conducta corporativa, los resultados que arrojan las encuestas entre los empleados, ausentismo, datos que filtran los empleados y las historias en redes sociales. Ninguno de esos indicadores es suficiente por sí solo, pero pueden dar algunas referencias siempre que estén respaldados por el correspondiente análisis. Por ejemplo, una reducción en la frecuencia de las llamadas a la línea de denuncias puede indicar que el humor general ha mejorado o que la gente esté demasiado asustada para hablar, o que los números anteriores reflejaban errores. Un aumento de esas llamadas, acompañado por mayor rotación de personal y comentarios negativos en la red social, en cambio, debería ser causa de preocupación. Los datos disponibles sugieren que la mayoría de los directorios no dedican mucho tiempo a esos temas. Indican que muchos sí miran las denuncias pero principalmente porque suelen brindar prueba de algún fraude. Tienden a bloquear e ignorar el "ruido"que se origina con quejas de todo tipo, como cuando la gente no está contenta con la gerencia. La solución más frecuente es derivarlas al departamento de Recursos Humanos. Sin embargo el volumen del "ruido" es una indicación de que algo está fallando en la cultura de la empresa. Para tener el cuadro completo hay que ir mucho más allá de Recursos Humanos. Los equipos de auditoría interna y de cumplimiento de las reglas también son una fuente importante de información para el directorio. Por ejemplo, ¿la compañía hace cumplir sus propias políticas sobre gastos y pagos a los proveedores? ¿Qué sistemas tiene para manejar las quejas de los clientes? ¿Cómo es el humor de los proveedores? Todos estos factores son indicadores de la cultura. Podría parecer que este tipo de evaluación de la cultura de una compañía suma una carga más a la demanda de una cantidad inmanejable de información, pero ese no es necesariamente el caso. Algunos directorios están comenzando a descubrir que el llamado método del tablero de comando es útil. Eso les permite detectar una serie de indicadores elegidos para reflejar la forma en que funciona la empresa y les brinda la oportunidad de hacer referencias cruzadas que ayudarán a revelar áreas con problemas especiales. Un factor importante en la elección de indicadores es que señalen hacia delante. Un ejemplo, las fatalidades siempre necesitan una respuesta solidaria del más alto nivel y una adecuada investigación, pero sin generar distracción. Por eso es importante que los directorios vigilen las condiciones que podrían haber provocado la fatalidad aun cuando no se haya producido ningún daño. La tentación de tapar un error podría ser grande. La auditoría interna debería asegurar que eso no ocurra. Otros indicadores podrían encontrarse en la cantidad de veces que a los empleados se les debió impedir que introdujeran prácticas que rompen con la reglamentación y la frecuencia con que se producen fallos graves en el equipamiento. Un equipamiento mal mantenido es una señal de debilidad en la cultura. Para decirlo crudamente, puede revelar que aunque la cañería todavía no explotó, es probable que explote pronto.

 

La huella social

 

La otra parte del desafío para los directorios se encuentra en la huella social. Conocer las opiniones de los empleados es importante pero no es todo. Las empresas tienen una cantidad de stakeholders, que incluyen clientes, proveedores, accionistas, acreedores, reguladores y todos aquellos que podrían verse afectados por el negocio, como las comunidades locales donde se está realizando, por ejemplo, el fracking. Algunos de esos stakeholders pueden ser poderosos formadores de opinión, con posibilidad de influir en la reputación de la compañía. Un tema importante para los directorios es hasta qué punto se involucran directamente con stakeholders externos a la compañía. Necesitan saber lo suficiente sobre la opinión de esos grupos para asegurar que la compañía esté con ellos en buenas relaciones. Eso, por lo general, significa tener algún contacto de primera mano respaldado por datos de encuestas de opinión.

 

Procesos del directorio

 

Una primera tarea es decidir cuáles son los stakeholders que importan. Luego deberían mirar el tipo de relación que necesita la compañía con ese grupo y cuál debería ser su rol de controlador. Además, deben decidir cuáles indicadores de conducta tienen que monitorear y cómo hacerlo. Finalmente, deben asegurar que la información que circule provenga de fuentes adecuadas. Eso parece una tarea enorme, pero muchas compañías nombran una comisión especial a la que instruyen para que asuma la responsabilidad sobre el riesgo no financiero, las relaciones con los stakeholdesr y la ética. La comisión luego realizará el análisis básico y referirá los temas importantes a todo el directorio. Nada de esto va a funcionar si no se cumple con una primera condición importante. Los directorios no pueden decidir qué tipo de conducta quieren y cómo debería relacionarse la organización con el mundo exterior, si antes no han acordado cuáles son los valores de la compañía y cuál es su razón de ser. Esa razón de ser debería ser algo más que el consabido propósito de generar retornos para los accionistas. Las empresas deben entregar algo de valor a sus clientes, no encontrar formas de extraer valor de ellos.

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