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Management

Greenwashing, la mentira verde, es la tentación

La tentación de aparentar contener el impacto ambiental sin hacerlo, puede ser grande

mar 10 de septiembre de 2019
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Ser verde es bueno pero no es fácil. Cambiar la forma en que los productos son hechos o envueltos, abandonar viejas prácticas a favor de opciones ecológicamente más amigables o adoptar nuevas tecnologías para cumplir con metas de sustentabilidad puede implicar un alto costo y alto riesgo. 

Pascual Berrone, director académico del Executive MBA en Madrid, profesor de Dirección Estratégica y titular de la Cátedra Schneider Electric de Sostenibilidad y Estrategia de Negocio en el IESE, dedicó 10 años a estudiar este fenómeno.

Está convencido de que aunque la reacción contra las empresas que se pintan de verde es fuerte, eso no parece tener mucho efecto disuasorio. Los consumidores lo ven por todas partes, en promesas de "todo natural" en alimentos y productos de limpieza, en electrodomésticos con eficiencia energética o en productos falsamente etiquetados como biodegradables.

Y mucho más. Es posible, cree, que las empresas se sientan más presionadas que nunca a pregonar su "sustentabilidad" por todo el movimiento multinacional para controlar el cambio climático.

Sus investigaciones demuestran que la mentira verde causa más daño que beneficio, no solo en cuanto al posicionamiento de la firma en el mundo sino también en valor de mercado.

En su permamente esfuerzo por desalentar esa mala práctica, procura cuantificar ese daño en cada uno de sus encuentros con ejecutivos de todo el mundo A pesar de la proliferación de lo que llama "mentiras verdes", Berrone mantiene una visión optimista de que las corporaciones pueden y van a mejorar, especialmente si tienen un CEO con el poder informal de impulsar el cambio de arriba hacia abajo. Habló sobre este tema en la entrevista con s+b que se reproduce a continuación. –¿Qué es lo que determina la eficacia de la estrategia de sustentabilidad de una compañía? –Con frecuencia se piensa en sustentabilidad en términos de eficacia, pero para mí la sustentabilidad implica transformación. Para ser verdaderamente verde, se necesita que toda la organización se comprometa con el cambio.

Uno de los problemas que tienen muchas compañías es que ponen la responsabilidad en un equipo o en un departamento. Delegan las acciones a ese grupo de personas, pero no se las integra a la estrategia general de la compañía. Si deseamos que el esfuerzo de sustentabilidad sea honesto y genuino para crear un impacto positivo en el medio ambiente, tenemos que dar participación a toda la compañía y el compromiso tiene que venir de arriba hacia abajo.

Allí es donde cobra importancia la figura del CEO. Mis colegas y yo realizamos un estudio para tratar de comprender exactamente cómo afecta el poder del CEO la capacidad de la compañía para realizar la transformación hacia la sustentabilidad.

Evaluamos el desempeño ambiental usando un índice que incluye siete indicadores: emisión de gases de invernadero, otras emisiones, desechos generales, consumo de agua, materiales pesados, compuestos orgánicos volátiles y uso de recursos naturales. Para ese estudio distinguimos entre poder formal y poder informal.

Poder formal es autoridad, o el derecho a dirigir las actividades de los demás. Poder informal es influenciar a las personas a través de medios más intangibles. Encotramos que los CEO con poder informal son mucho mejores para mejorar el desempeño ambiental. –¿Qué más tiene que ocurrir para que la sustentabilidad sea algo más que palabras? –Una compañía puede mejorar o minimizar su impacto negativo sobre el ambiente de tres maneras.

Una es reducir el número de clientes que atiende y eso no es beneficioso para la firma desde el punto de vista económico.

La segunda es invitar a sus clientes a consumir menos. Esto tampoco es necesariamente aconsejable.

Y la tercera es asegurar que los clientes que consumen sus productos (servicios o soluciones o lo que sea que ofrecen) consuman productos que tienen menos impacto.

La única forma de reducir el impacto por unidad es con innovación. Este es otro aspecto de la sustentabilidad que las empresas descuidan. Muchos líderes creen que lo que tienen que hacer es copiar soluciones verdes de otras compañías y otras industrias. Eso es un gran error.

Un líder tiene que definir lo que la sustentabilidad significa para su compañía. Y debe reconocer que muchas de las soluciones para mejorar el ambiente pueden derivarse de conocimientos que están fuera de la organización. Debe saber colaborar con otros, que pueden ser los clientes, los proveedores o una ONG.

–Los cambios son intimidantes. ¿Qué pasa cuando las compañías deciden tomar un atajo? –Cuando los ejecutivos se dan cuenta del esfuerzo, tiempo y recursos que hacen falta para adoptar un modelo de negocios más sustentable, pueden verse tentados a evitar toda esa inversión y hacer que "parezca" que la compañía es más ecológica de lo que realmente es.

Una empresa falsifica su color verde cuando lo que pregona no es verdad o induce a error sobre el impacto ambiental de sus productos, prácticas o actividades. Cuando dice, por ejemplo, "nuestro producto está hecho con materiales reciclados" pero no dice qué porcentaje lleva de tales materiales. Hay todo un debate acerca de si "greenwashing", que es el término en inglés para "engaño verde", implica intencionalidad. Yo creo que sí. –¿Qué es lo que hace que las compañías tomen por ese camino? –Hay cuatro categorías de motores. El primero es la regulación. Por todas partes los gobiernos vienen exigiendo regulación ambiental cada vez más estricta para las operaciones de las empresas.

Como la compañía debe cumplir con la ley, puede presentar esos esfuerzos como algo que hace en forma proactiva cuando la realidad es que lo único que está haciendo es lo que le obligan a hacer. El segundo motor se relaciona con el mercado o con el cliente. El interés en la sustentabilidad se ha venido intensificando en las últimas décadas.

Las empresas pueden verse tentadas a subrayar las características ambientales de sus productos, incluso aunque no las tengan, para tener mejor llegada con los clientes que se preocupan por el problema. El tercer motor es creado por la misma organización. Podría ser que programe incentivos para que los ejecutivos obtengan beneficios, como un bono por ejemplo, diciendo que han tomado determinadas medidas o cumplido con determinadas metas con respecto al medio ambiente.

Y el último motor ocurre a nivel individual. A la gente a veces puede motivarla la fascinación de decir una mentira que no pasa desapercibida.

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