El poder de los canales

Frente a esa posición dominante, desde el marketing sólo parece quedar como refugio el peso de las marcas –su construcción y permanente apuntalamiento–, una receta apta para las líderes pero inocua en relación con los padecimientos de las Pymes.

En la Argentina de los últimos años, la expansión geográfica de las cadenas de supermercados e hipermercados terminó de transformar radicalmente los hábitos de compra y también los esquemas de comercialización de los productos de consumo masivo. En su avance arrollador, dieron cuenta de buena parte del comercio minorista.

Más recientemente, la fiebre de las compras y las fusiones se apoderó de las grandes superficies. Como resultado llegó la hiperconcentración, y hoy tres actores dominan alrededor de 70% de la facturación.

Paralelamente, a pesar de que la recesión provocó una fuerte caída en las ventas, las cadenas no detuvieron su marcha hacia los cuatro puntos cardinales: en 1999 construyeron más de 100.000 metros cuadrados de locales en todo el país.

Tamaña acumulación de poder es un tema que amerita la opinión de todos los protagonistas del sector, en especial de aquellos vinculados con las estrategias de marketing.

Porque el canal corporiza una de las famosas cuatro P, el placement, el punto de venta, y desde esa posición de fuerza puede incidir en las otras: precio, promoción y hasta el mismo producto.

Pero, llamativamente, la mayoría de los requeridos optó por no hablar o, cuando lo hizo, reclamó el más absoluto off the record. Primero se llevaron a los almaceneros, verduleros y carniceros. ¿Qué es lo que está hoy en juego para que se produzca semejante epidemia de silencio?

Los analistas del sector coinciden en que las grandes cadenas siguen creciendo, a pesar de la recesión, porque se financian a expensas de sus proveedores: “Les piden plata para todo, para cada nueva apertura, para los lugares en la góndola, y además les demoran los pagos; es un negocio redondo”, dice uno de ellos.

Ernesto Bianco, de Ordoñez/Bianco Consultores, es uno de los que no tiene empacho en firmar lo que dice: “La cesión de beneficios que se está produciendo en este canal sobrepasa, en muchos casos, los costos de distribución que se generarían si este canal no existiera. Cesión de beneficios es esa negociación troncal anual en la que el proveedor cede un porcentaje, que cada vez es mayor”.

O sea que se produce la paradoja de que la operación comercial con un puñadito de actores sale más cara que cuando la contraparte eran miles de pequeños comerciantes.

Una de las cosas más llamativas, para Bianco, es el avance de las cadenas sobre la gestión misma de las empresas.

“El proveedor –señala– tiene que mandar la mercadería pero sólo puede facturarla cuando baja al salón y mientras tanto le cobran alquiler por el depósito. Antes manejaba el sistema de reposición con su propio personal; ahora, los repositores son del supermercadista, pero se los cobra al proveedor. En una reunión empresaria, alguien dijo que el próximo paso sería que se pueda facturar sólo después de que el producto pase por la caja y el scanner lea el código de barras”. Es decir, facturar después de que el retailer vendió y obtuvo su ganancia.

Bianco cuenta que hace unos años, cuando este fenómeno ya estaba registrándose en Europa, viajó para estudiarlo de cerca.

“Uno de los chistes recurrentes en Francia –dice– era: ‘¿Cuál es la diferencia entre un terrorista y el comprador de la cadena X? Que con el terrorista algo se puede negociar’. Lo cierto es que unos consultores con quienes me reuní acababan de tomar a uno de esos compradores, quien contaba que ellos sabían la fecha de cierre del balance trimestral de las empresas multinacionales y en ese mes no le compraban nada hasta el último día. ‘Allí íbamos, nos sentábamos y negociábamos contando con su necesidad acuciante de colocar volumen’, decía el muchacho. Sin duda, son prácticas no deseadas, pero cuando el poder (de uno u otro lado del mostrador) es muy grande, pasa esto”.

Frente a esa posición dominante, desde el marketing sólo parece quedar como refugio el peso de las marcas –su construcción y permanente apuntalamiento–, una receta apta para las líderes pero inocua en relación con los padecimientos de las Pymes.

En la Argentina de los últimos años, la expansión geográfica de las cadenas de supermercados e hipermercados terminó de transformar radicalmente los hábitos de compra y también los esquemas de comercialización de los productos de consumo masivo. En su avance arrollador, dieron cuenta de buena parte del comercio minorista.

Más recientemente, la fiebre de las compras y las fusiones se apoderó de las grandes superficies. Como resultado llegó la hiperconcentración, y hoy tres actores dominan alrededor de 70% de la facturación.

Paralelamente, a pesar de que la recesión provocó una fuerte caída en las ventas, las cadenas no detuvieron su marcha hacia los cuatro puntos cardinales: en 1999 construyeron más de 100.000 metros cuadrados de locales en todo el país.

Tamaña acumulación de poder es un tema que amerita la opinión de todos los protagonistas del sector, en especial de aquellos vinculados con las estrategias de marketing.

Porque el canal corporiza una de las famosas cuatro P, el placement, el punto de venta, y desde esa posición de fuerza puede incidir en las otras: precio, promoción y hasta el mismo producto.

Pero, llamativamente, la mayoría de los requeridos optó por no hablar o, cuando lo hizo, reclamó el más absoluto off the record. Primero se llevaron a los almaceneros, verduleros y carniceros. ¿Qué es lo que está hoy en juego para que se produzca semejante epidemia de silencio?

Los analistas del sector coinciden en que las grandes cadenas siguen creciendo, a pesar de la recesión, porque se financian a expensas de sus proveedores: “Les piden plata para todo, para cada nueva apertura, para los lugares en la góndola, y además les demoran los pagos; es un negocio redondo”, dice uno de ellos.

Ernesto Bianco, de Ordoñez/Bianco Consultores, es uno de los que no tiene empacho en firmar lo que dice: “La cesión de beneficios que se está produciendo en este canal sobrepasa, en muchos casos, los costos de distribución que se generarían si este canal no existiera. Cesión de beneficios es esa negociación troncal anual en la que el proveedor cede un porcentaje, que cada vez es mayor”.

O sea que se produce la paradoja de que la operación comercial con un puñadito de actores sale más cara que cuando la contraparte eran miles de pequeños comerciantes.

Una de las cosas más llamativas, para Bianco, es el avance de las cadenas sobre la gestión misma de las empresas.

“El proveedor –señala– tiene que mandar la mercadería pero sólo puede facturarla cuando baja al salón y mientras tanto le cobran alquiler por el depósito. Antes manejaba el sistema de reposición con su propio personal; ahora, los repositores son del supermercadista, pero se los cobra al proveedor. En una reunión empresaria, alguien dijo que el próximo paso sería que se pueda facturar sólo después de que el producto pase por la caja y el scanner lea el código de barras”. Es decir, facturar después de que el retailer vendió y obtuvo su ganancia.

Bianco cuenta que hace unos años, cuando este fenómeno ya estaba registrándose en Europa, viajó para estudiarlo de cerca.

“Uno de los chistes recurrentes en Francia –dice– era: ‘¿Cuál es la diferencia entre un terrorista y el comprador de la cadena X? Que con el terrorista algo se puede negociar’. Lo cierto es que unos consultores con quienes me reuní acababan de tomar a uno de esos compradores, quien contaba que ellos sabían la fecha de cierre del balance trimestral de las empresas multinacionales y en ese mes no le compraban nada hasta el último día. ‘Allí íbamos, nos sentábamos y negociábamos contando con su necesidad acuciante de colocar volumen’, decía el muchacho. Sin duda, son prácticas no deseadas, pero cuando el poder (de uno u otro lado del mostrador) es muy grande, pasa esto”.