La innovación como estrategia

 

Por Raquel San Martín

Aunque la primera imagen con que se la vincula sea el poder de la inventiva
y el progreso permanente, detrás de cada innovación suele haber
una efectiva estrategia de marketing. Crear un nuevo producto, dar forma a un
servicio desconocido, introducir una presentación diferente de un producto
tradicional o generar canales originales para llegar a los consumidores son
acciones que abren mercados. Pero, además, otorgan a la compañía
en cuestión una imagen de vanguardia en la mente de los clientes que,
en buena medida, se traslada después a sus decisiones de compra.

Según dicen los especialistas, la innovación, sin embargo, no
es una estrategia de la que se pueda echar mano fácilmente: para ser
creíble, se requiere haber llegado primero varias veces. Y es necesario,
además, contar con las herramientas concretas para mantenerse en esa
posición de avanzada.

"Hay que tener recursos para desarrollar innovaciones y tener un nombre
para que la gente las crea. Eso se construye con el tiempo", afirma Germán
Carrasco, brand manager de vinos genéricos de Bodegas Chandon.

Para él, como para otros, el sentido de la innovación depende,
además, del tipo de negocio del que se hable. "En nuevas tecnologías
o en informática, por ejemplo, la innovación debe ser parte habitual
de cualquier empresa. Allí, el innovador es el que desarrolla todo el
tiempo nuevas variedades de productos o servicios", señala Carrasco.
En el negocio de los vinos, sacar al mercado una nueva variedad antes de que
otros lo hagan es un ejemplo de conducta innovadora.

La creatividad, que se traduce en el lenguaje del marketing como "la capacidad
de adelantarse a las necesidades de los clientes", tiene una buena dosis
de racionalidad: los inventos surgen, por lo general, de minuciosos estudios
de mercado y detallados monitoreos de los comportamientos del público,
y sólo pocas veces son fruto de la chispa creativa de algún iluminado.

MERCADO habló con los responsables de las innovaciones en distintos
puntos del negocio: los productos propiamente dichos, el packaging, el management
y los canales de venta. Todos coinciden en que ser innovador representa una
opción que, una vez asumida, impone trabajar permanentemente para mantener
la categoría.

Cambio de hábitos

Las nuevas tendencias de consumo se reproducen en el mundo con velocidad. En
la Argentina comienza a imponerse, por ejemplo, la preferencia por los llamados
alimentos funcionales, que cubren alguna necesidad fisiológica o favorecen
algún proceso en el organismo. En La Serenísima se ocuparon de
adelantarse a esta nueva tendencia y lanzaron en el mercado local SereCol, la
leche de bajas grasas con fitosteroles, derivados de origen vegetal en una cantidad
tal que ayuda a reducir el colesterol. El producto llegó a las góndolas
en octubre, y un mes después se lanzó una nueva versión
con jugos de frutas.

"Por el tipo de alimentación de los argentinos y sus hábitos,
el colesterol es una de las preocupaciones centrales de los consumidores, en
línea con la tendencia al cuidado de la salud a partir de la alimentación",
explica Jorge Di Berardino, gerente de Desarrollo y Calidad de Mastellone, la
empresa dueña de la marca La Serenísima.

"Las innovaciones tienen detrás mucha investigación. Sabíamos
que los fitosteroles y sus propiedades se conocen desde 1950 en Finlandia y
que desde 1995 muchos países ya los incorporaron en distintos alimentos",
relata Di Berardino. La empresa dedicó un año a la investigación,
la verificación y el desarrollo de la tecnología para incorporar
esos agentes en la leche. Junto con Australia, la Argentina fue pionera en introducirlos
en los productos lácteos.

Además se buscó, con este producto nuevo, acercarse a aquellos
consumidores que, en general, se resisten a tomar leche.

"El consumo de leche llega hasta una determinada edad, allí se
estanca y es difícil incrementarlo. La curva de consumo es alta durante
la niñez y la adolescencia, pero entre los 25 y los 55 años los
adultos reemplazan la leche con otros productos, como quesos y yogures, y la
retoman después de los 55, generalmente por razones de salud", explica
Di Berardino.

SereCol, particularmente en su versión con jugos, disimula la leche
y la presenta de una manera agradable para esos clientes díscolos.

Esta novedad también responde a un cambio en el perfil de los consumidores
locales. "Está creciendo la cantidad de consumidores que tienen
más información sobre su salud y buscan obtener otros beneficios
a través de la nutrición", dice Di Berardino. Este es un
movimiento particularmente activo en Japón y Estados Unidos, con buenas
perspectivas de negocio: se calcula que en el 2010 estos productos funcionales
habrán elevado entre cuatro y cinco veces su nivel de facturación.

Menos alcohol, más oxígeno

Hace tres meses, Bodegas Chandon lanzó Valmont O2 (que se lee como Valmont
Oxígeno), un vino tinto frizzante que promete "una experiencia fresca,
aromática y naturalmente burbujeante" y se presenta en botellas
transparentes, con la marca impresa en el vidrio.

"En la búsqueda de innovaciones, constantemente analizamos hacia
dónde va el mercado, qué segmentos de consumidores aparecen desatendidos
y cuál de nuestras marcas tiene potencial de crecimiento en ese sentido",
dice Carrasco, de Chandon.

La empresa detectó en otros mercados el desarrollo de productos con
bajo contenido alcohólico y fáciles de tomar; ubicaron a los jóvenes
como grupo de potenciales consumidores, y a su marca Valmont con espacio para
crecer, porque "aunque es considerada moderna, aún podía
hacer más innovaciones".

Así, el desarrollo del tinto con burbujas partió de la información
de otros mercados, como el australiano, en el que se comercializa exitosamente
el llamado red sparkling. Aquí, el vino tinto frizzante se dirige claramente
a un nuevo grupo de consumidores.

"Es más, este producto representa una nueva forma de consumo",
dice Carrasco. "Los jóvenes no asocian al vino con el consumo tradicional.
El O2 está hecho para ser tomado en cualquier momento, en distintas ocasiones.
Nos dirigimos a quienes no son consumidores tradicionales de vino ni de champagne."

Por eso, explica, la comunicación se basa más en expresar sensaciones
que en relatar atributos del producto. El mensaje central de la campaña
es "vivir la vida hasta la última gota de oxígeno",
sin ninguna apelación al sabor o la calidad de las uvas. Las primeras
acciones de marketing siguieron este camino, ya que se desarrollaron en discotecas
y pubs.

Así y todo, algunos consumidores de vino tradicional también
probaron el Valmont O2. "Lo adoptan en una situación distinta; no
reemplazan con él al vino tradicional. En otras palabras, es un vino,
pero no lo toman como tal", señala Carrasco.

Remedios y tentaciones

A mediados de la década pasada, un grupo de empresarios argentinos detectó
un nicho inexplotado en los canales para llegar a los consumidores: las farmacias.
Después de un trabajo de desarrollo del nuevo negocio, con un local en
la porteña calle Lavalle, nació Farmacity, la cadena de megafarmacias
abiertas las 24 horas que además de medicamentos (de venta libre o bajo
receta) ofrece productos de higiene personal, cosméticos y accesorios.
La variada oferta abarca desde las aspirinas hasta tratamientos anticelulitis,
gaseosas y medias de lycra, todo expuesto en góndolas para el autoservicio.

"Detectamos que el sector de farmacia se mantenía en un formato
muy tradicional en la Argentina, comparado con el desarrollo que tiene, por
ejemplo, en Estados Unidos e Inglaterra", relata Guillermo Bustos, director
general de Farmacity, una empresa enteramente constituida por capitales de origen
argentino.

Tras la apertura de los dos primeros locales, la firma dio un giro, con cambio
de management incluido, para encaminarse en la dirección que hoy tiene.
"Con la farmacia como negocio central, diseñamos espacios para hacer
sentir a los clientes como en la farmacia de su barrio, pero con el valor agregado
de otros rubros de productos, la comodidad del autoservicio y servicios adicionales",
describe Bustos.

Inauguraron, entonces, bocas ubicadas en corredores, es decir, en las avenidas
más importantes de la ciudad de Buenos Aires ­Corrientes, Rivadavia,
Santa Fe­ con buena iluminación y frentes despejados. Aumentaron
la variedad de productos en los rubros de perfumería, cosmética
y cuidado personal e instalaron el servicio 24 horas.

"Al comienzo teníamos juguetes y artículos de librería,
bien al estilo norteamericano, pero nos dimos cuenta de que el argentino no
relaciona esos productos con la farmacia. Así que los eliminamos, y en
su lugar incluimos golosinas y productos check out, como aspirinas o caramelos,
que se venden en las cajas", señala Bustos. Además incorporaron
otros servicios, como Pago Fácil y, más recientemente, mediante
una alianza con Kodak, revelado de rollos fotográficos.

Actualmente hay 24 locales de Farmacity en la ciudad de Buenos Aires. Es inminente
la inauguración de otros dos y la idea es llegar a 35 este año,
para continuar con un ritmo de 20 a 25 aperturas anuales, también en
ciudades del interior.

Los medicamentos siguen siendo el core business de Farmacity: aportan 60% de
las ventas. "No queremos perder la presencia del farmacéutico",
advierte Bustos. Y aclara que todos los empleados que se desempeñan en
el sector son profesionales del área, quienes además reciben cursos
de capacitación en atención al cliente para que estén en
contacto con esa dimensión del negocio. Sin embargo, reconoce la intención
de desmitificar el papel del farmacéutico en los productos de venta libre,
como vitaminas o analgésicos. "Mucha gente siente que va a la farmacia
a comprar algo y termina llevándose lo que el farmacéutico quiere,
sin entender muy bien por qué. Aquí puede optar entre una enorme
variedad de productos, presentaciones y precios, y elegirlos por sí mismo".

Allí radica una de las claves estratégicas de Farmacity: vender
otros rubros a los clientes que entran para comprar en la farmacia. De hecho,
el mostrador está siempre ubicado al fondo de los locales, y para llegar
a él hay que atravesar los pasillos de las góndolas: es casi imposible
no tropezar con algún producto que llame la atención.

En este negocio, los competidores tienen distintos rostros. Las farmacias tradicionales,
en primer lugar, muchas de las cuales comenzaron últimamente a expandir
su oferta, en muchos casos por necesidad más que por estrategia. "Lo
hacen porque necesitan margen para solventar su negocio", argumenta Bustos.
Están, además, los supermercados, aunque la ley no les permite
comercializar medicamentos recetados y no se han propuesto todavía impulsar
las ventas de los productos de venta libre, que en la Argentina muestran un
notable ritmo de crecimiento.

"Es cierto que la gente se automedica mucho, pero además está
empezando a conocer estos productos, los tiene más a mano, los prueba,
tiene libertad para elegirlos", explica Bustos.

En Farmacity trabajan cerca de 500 personas. En el período 1999-2000
las ventas crecieron 45%, comparando igual número de locales. La facturación
trepó a $ 65 millones en el 2000, una cifra que los directivos de la
firma esperan llevar a $ 100 millones cuando termine este año.

Para Bustos, la estrategia de marketing de la compañía está
por ahora apoyada en el lugar de venta. "Tenemos góndolas desarrolladas
por una empresa francesa, a la altura justa, de fácil identificación,
algunas iluminadas y otras no, de acuerdo con los productos". En esta segunda
etapa quieren iniciar acciones más concretas. Una, adelanta, tendrá
que ver con las vacunas, aunque no es directamente su negocio. Pero son cautelosos:
"Hay que tener cuidado con las acciones en las farmacias, porque no podemos
aparecer como incitadores de la medicación".

Una chica top

"Es la cantidad justa al precio justo". Así describen en Bodegas
Chandon al Chandon Extra Small, la botella de 187 centímetros cúbicos,
imaginada para alcanzar una forma distinta de consumo.

"Permanentemente estamos analizando al consumidor y la performance de
nuestro producto. Constantemente surgía la idea de que mucha gente no
tomaba champagne para no abrir una botella, sabiendo que no la iba a consumir
por completo", dice Cristian Yáñez, brand manager de la firma.

El pequeño formato ya existía en otros mercados, pero aquí
se innovó al relacionarlo con un concepto: el consumo multiocasión.
"No es necesario un gran evento o una gran fiesta para tomar un champagne",
enuncia Yáñez.

La botellita destinada a servir dos o tres copas llegó al mercado a
fines de 1999. En abril del 2000 se lanzó el pack de tres unidades, junto
con el cual incorporaron la idea del consumo día y noche.

Los destinatarios son los jóvenes de 20 a 35 años, que suelen
enfrentar, además, la barrera del precio para tomar esta bebida. De este
modo, indica Yáñez, se flexibiliza el consumo, se lo lleva a situaciones
más cotidianas y se hace más accesible: en supermercados, por
ejemplo, el precio sugerido de una botellita es $ 3,33 ($ 9,99 para el pack
de tres).

Cuando termine este año, en Chandon esperan haber superado el millón
de pequeñas botellas vendidas. Y tienen un buen antecedente con la cuestión
del volumen. A fines del 2000 lanzaron el Cuvée 2000 en grandes formatos:
sólo botellas de un litro y medio y tres litros, pensadas para el festejo
grupal del fin de siglo, y las 20.000 unidades ­promedio habitual de venta
para esa época­ se multiplicaron hasta llegar a 120.000.

El misterio de la góndola

Para quienes se dedican al retail, la innovación se llama hoy category
management (CM), un concepto que se abre paso en la Argentina y que consiste
en diseñar un modelo de venta para una determinada boca de expendio.

La caída de las ventas y los márgenes de comercialización
de las grandes superficies obliga a proveedores y distribuidores a discutir
estrategias para vender más. El CM involucra, por ejemplo, definir los
perfiles de cada sucursal de una gran cadena y de los clientes que allí
compran y determinar qué productos se destinan a cada uno.

Molinos es una de las empresas que aplica esta estrategia.

"Cada vez más, las góndolas están plagadas de nuevas
marcas, productos y ofertas y esto suele complicar la elección. A través
del category management se da prioridad a las variables de elección del
consumidor para ordenar los productos en la góndola de manera tal que
la compra resulte más fácil y atractiva", explican en la
compañía.

Esta herramienta se desarrolla, afirman, mediante un trabajo conjunto con la
cadena. La empresa aporta información del consumidor en cuanto a hábitos,
actitudes y patrones de compra, mientras la cadena comparte información
sobre volumen, facturación y márgenes. Con estos datos se arma
el diseño de la góndola ideal en línea con la estrategia
de surtido, precio, promoción y exhibición para cada categoría.

La revolución permanente

Toda empresa que intente ser innovadora necesita recordar que el consumidor
al que se dirige también se está transformando. En líneas
generales, y con la excepción de los grupos sociales que la crisis está
dejando fuera de la posibilidad del consumo, hoy los clientes están más
informados y son menos confiados que antes.

"Son más exigentes y autónomos en el momento de comprar",
afirma Ernesto Bianco, de Ordóñez Bianco Consultores.

El momento de la elección pasa cada vez más por el lugar de la
compra, que es una decisión autónoma. "Hay un movimiento
de la valoración del trabajo al tiempo libre, de la colectividad a la
individualidad, de la familia a la tribu (los que se parecen a mí), de
lo local a lo global", enumera Bianco. A esto hay que agregar la búsqueda
del placer, es decir, la intención de que la compra no parezca una obligación
ni se convierta en una molestia.

Por otra parte, la idea del consumidor promedio también está
en discusión. "En realidad, hay segmentos de consumidores que van
cambiando todo el tiempo", señala el consultor. "Cuando las
empresas producen movimientos para adecuar su oferta, los consumidores ya están
en un escalón distinto y quieren otra cosa".

 

Por Raquel San Martín

Aunque la primera imagen con que se la vincula sea el poder de la inventiva
y el progreso permanente, detrás de cada innovación suele haber
una efectiva estrategia de marketing. Crear un nuevo producto, dar forma a un
servicio desconocido, introducir una presentación diferente de un producto
tradicional o generar canales originales para llegar a los consumidores son
acciones que abren mercados. Pero, además, otorgan a la compañía
en cuestión una imagen de vanguardia en la mente de los clientes que,
en buena medida, se traslada después a sus decisiones de compra.

Según dicen los especialistas, la innovación, sin embargo, no
es una estrategia de la que se pueda echar mano fácilmente: para ser
creíble, se requiere haber llegado primero varias veces. Y es necesario,
además, contar con las herramientas concretas para mantenerse en esa
posición de avanzada.

"Hay que tener recursos para desarrollar innovaciones y tener un nombre
para que la gente las crea. Eso se construye con el tiempo", afirma Germán
Carrasco, brand manager de vinos genéricos de Bodegas Chandon.

Para él, como para otros, el sentido de la innovación depende,
además, del tipo de negocio del que se hable. "En nuevas tecnologías
o en informática, por ejemplo, la innovación debe ser parte habitual
de cualquier empresa. Allí, el innovador es el que desarrolla todo el
tiempo nuevas variedades de productos o servicios", señala Carrasco.
En el negocio de los vinos, sacar al mercado una nueva variedad antes de que
otros lo hagan es un ejemplo de conducta innovadora.

La creatividad, que se traduce en el lenguaje del marketing como "la capacidad
de adelantarse a las necesidades de los clientes", tiene una buena dosis
de racionalidad: los inventos surgen, por lo general, de minuciosos estudios
de mercado y detallados monitoreos de los comportamientos del público,
y sólo pocas veces son fruto de la chispa creativa de algún iluminado.

MERCADO habló con los responsables de las innovaciones en distintos
puntos del negocio: los productos propiamente dichos, el packaging, el management
y los canales de venta. Todos coinciden en que ser innovador representa una
opción que, una vez asumida, impone trabajar permanentemente para mantener
la categoría.

Cambio de hábitos

Las nuevas tendencias de consumo se reproducen en el mundo con velocidad. En
la Argentina comienza a imponerse, por ejemplo, la preferencia por los llamados
alimentos funcionales, que cubren alguna necesidad fisiológica o favorecen
algún proceso en el organismo. En La Serenísima se ocuparon de
adelantarse a esta nueva tendencia y lanzaron en el mercado local SereCol, la
leche de bajas grasas con fitosteroles, derivados de origen vegetal en una cantidad
tal que ayuda a reducir el colesterol. El producto llegó a las góndolas
en octubre, y un mes después se lanzó una nueva versión
con jugos de frutas.

"Por el tipo de alimentación de los argentinos y sus hábitos,
el colesterol es una de las preocupaciones centrales de los consumidores, en
línea con la tendencia al cuidado de la salud a partir de la alimentación",
explica Jorge Di Berardino, gerente de Desarrollo y Calidad de Mastellone, la
empresa dueña de la marca La Serenísima.

"Las innovaciones tienen detrás mucha investigación. Sabíamos
que los fitosteroles y sus propiedades se conocen desde 1950 en Finlandia y
que desde 1995 muchos países ya los incorporaron en distintos alimentos",
relata Di Berardino. La empresa dedicó un año a la investigación,
la verificación y el desarrollo de la tecnología para incorporar
esos agentes en la leche. Junto con Australia, la Argentina fue pionera en introducirlos
en los productos lácteos.

Además se buscó, con este producto nuevo, acercarse a aquellos
consumidores que, en general, se resisten a tomar leche.

"El consumo de leche llega hasta una determinada edad, allí se
estanca y es difícil incrementarlo. La curva de consumo es alta durante
la niñez y la adolescencia, pero entre los 25 y los 55 años los
adultos reemplazan la leche con otros productos, como quesos y yogures, y la
retoman después de los 55, generalmente por razones de salud", explica
Di Berardino.

SereCol, particularmente en su versión con jugos, disimula la leche
y la presenta de una manera agradable para esos clientes díscolos.

Esta novedad también responde a un cambio en el perfil de los consumidores
locales. "Está creciendo la cantidad de consumidores que tienen
más información sobre su salud y buscan obtener otros beneficios
a través de la nutrición", dice Di Berardino. Este es un
movimiento particularmente activo en Japón y Estados Unidos, con buenas
perspectivas de negocio: se calcula que en el 2010 estos productos funcionales
habrán elevado entre cuatro y cinco veces su nivel de facturación.

Menos alcohol, más oxígeno

Hace tres meses, Bodegas Chandon lanzó Valmont O2 (que se lee como Valmont
Oxígeno), un vino tinto frizzante que promete "una experiencia fresca,
aromática y naturalmente burbujeante" y se presenta en botellas
transparentes, con la marca impresa en el vidrio.

"En la búsqueda de innovaciones, constantemente analizamos hacia
dónde va el mercado, qué segmentos de consumidores aparecen desatendidos
y cuál de nuestras marcas tiene potencial de crecimiento en ese sentido",
dice Carrasco, de Chandon.

La empresa detectó en otros mercados el desarrollo de productos con
bajo contenido alcohólico y fáciles de tomar; ubicaron a los jóvenes
como grupo de potenciales consumidores, y a su marca Valmont con espacio para
crecer, porque "aunque es considerada moderna, aún podía
hacer más innovaciones".

Así, el desarrollo del tinto con burbujas partió de la información
de otros mercados, como el australiano, en el que se comercializa exitosamente
el llamado red sparkling. Aquí, el vino tinto frizzante se dirige claramente
a un nuevo grupo de consumidores.

"Es más, este producto representa una nueva forma de consumo",
dice Carrasco. "Los jóvenes no asocian al vino con el consumo tradicional.
El O2 está hecho para ser tomado en cualquier momento, en distintas ocasiones.
Nos dirigimos a quienes no son consumidores tradicionales de vino ni de champagne."

Por eso, explica, la comunicación se basa más en expresar sensaciones
que en relatar atributos del producto. El mensaje central de la campaña
es "vivir la vida hasta la última gota de oxígeno",
sin ninguna apelación al sabor o la calidad de las uvas. Las primeras
acciones de marketing siguieron este camino, ya que se desarrollaron en discotecas
y pubs.

Así y todo, algunos consumidores de vino tradicional también
probaron el Valmont O2. "Lo adoptan en una situación distinta; no
reemplazan con él al vino tradicional. En otras palabras, es un vino,
pero no lo toman como tal", señala Carrasco.

Remedios y tentaciones

A mediados de la década pasada, un grupo de empresarios argentinos detectó
un nicho inexplotado en los canales para llegar a los consumidores: las farmacias.
Después de un trabajo de desarrollo del nuevo negocio, con un local en
la porteña calle Lavalle, nació Farmacity, la cadena de megafarmacias
abiertas las 24 horas que además de medicamentos (de venta libre o bajo
receta) ofrece productos de higiene personal, cosméticos y accesorios.
La variada oferta abarca desde las aspirinas hasta tratamientos anticelulitis,
gaseosas y medias de lycra, todo expuesto en góndolas para el autoservicio.

"Detectamos que el sector de farmacia se mantenía en un formato
muy tradicional en la Argentina, comparado con el desarrollo que tiene, por
ejemplo, en Estados Unidos e Inglaterra", relata Guillermo Bustos, director
general de Farmacity, una empresa enteramente constituida por capitales de origen
argentino.

Tras la apertura de los dos primeros locales, la firma dio un giro, con cambio
de management incluido, para encaminarse en la dirección que hoy tiene.
"Con la farmacia como negocio central, diseñamos espacios para hacer
sentir a los clientes como en la farmacia de su barrio, pero con el valor agregado
de otros rubros de productos, la comodidad del autoservicio y servicios adicionales",
describe Bustos.

Inauguraron, entonces, bocas ubicadas en corredores, es decir, en las avenidas
más importantes de la ciudad de Buenos Aires ­Corrientes, Rivadavia,
Santa Fe­ con buena iluminación y frentes despejados. Aumentaron
la variedad de productos en los rubros de perfumería, cosmética
y cuidado personal e instalaron el servicio 24 horas.

"Al comienzo teníamos juguetes y artículos de librería,
bien al estilo norteamericano, pero nos dimos cuenta de que el argentino no
relaciona esos productos con la farmacia. Así que los eliminamos, y en
su lugar incluimos golosinas y productos check out, como aspirinas o caramelos,
que se venden en las cajas", señala Bustos. Además incorporaron
otros servicios, como Pago Fácil y, más recientemente, mediante
una alianza con Kodak, revelado de rollos fotográficos.

Actualmente hay 24 locales de Farmacity en la ciudad de Buenos Aires. Es inminente
la inauguración de otros dos y la idea es llegar a 35 este año,
para continuar con un ritmo de 20 a 25 aperturas anuales, también en
ciudades del interior.

Los medicamentos siguen siendo el core business de Farmacity: aportan 60% de
las ventas. "No queremos perder la presencia del farmacéutico",
advierte Bustos. Y aclara que todos los empleados que se desempeñan en
el sector son profesionales del área, quienes además reciben cursos
de capacitación en atención al cliente para que estén en
contacto con esa dimensión del negocio. Sin embargo, reconoce la intención
de desmitificar el papel del farmacéutico en los productos de venta libre,
como vitaminas o analgésicos. "Mucha gente siente que va a la farmacia
a comprar algo y termina llevándose lo que el farmacéutico quiere,
sin entender muy bien por qué. Aquí puede optar entre una enorme
variedad de productos, presentaciones y precios, y elegirlos por sí mismo".

Allí radica una de las claves estratégicas de Farmacity: vender
otros rubros a los clientes que entran para comprar en la farmacia. De hecho,
el mostrador está siempre ubicado al fondo de los locales, y para llegar
a él hay que atravesar los pasillos de las góndolas: es casi imposible
no tropezar con algún producto que llame la atención.

En este negocio, los competidores tienen distintos rostros. Las farmacias tradicionales,
en primer lugar, muchas de las cuales comenzaron últimamente a expandir
su oferta, en muchos casos por necesidad más que por estrategia. "Lo
hacen porque necesitan margen para solventar su negocio", argumenta Bustos.
Están, además, los supermercados, aunque la ley no les permite
comercializar medicamentos recetados y no se han propuesto todavía impulsar
las ventas de los productos de venta libre, que en la Argentina muestran un
notable ritmo de crecimiento.

"Es cierto que la gente se automedica mucho, pero además está
empezando a conocer estos productos, los tiene más a mano, los prueba,
tiene libertad para elegirlos", explica Bustos.

En Farmacity trabajan cerca de 500 personas. En el período 1999-2000
las ventas crecieron 45%, comparando igual número de locales. La facturación
trepó a $ 65 millones en el 2000, una cifra que los directivos de la
firma esperan llevar a $ 100 millones cuando termine este año.

Para Bustos, la estrategia de marketing de la compañía está
por ahora apoyada en el lugar de venta. "Tenemos góndolas desarrolladas
por una empresa francesa, a la altura justa, de fácil identificación,
algunas iluminadas y otras no, de acuerdo con los productos". En esta segunda
etapa quieren iniciar acciones más concretas. Una, adelanta, tendrá
que ver con las vacunas, aunque no es directamente su negocio. Pero son cautelosos:
"Hay que tener cuidado con las acciones en las farmacias, porque no podemos
aparecer como incitadores de la medicación".

Una chica top

"Es la cantidad justa al precio justo". Así describen en Bodegas
Chandon al Chandon Extra Small, la botella de 187 centímetros cúbicos,
imaginada para alcanzar una forma distinta de consumo.

"Permanentemente estamos analizando al consumidor y la performance de
nuestro producto. Constantemente surgía la idea de que mucha gente no
tomaba champagne para no abrir una botella, sabiendo que no la iba a consumir
por completo", dice Cristian Yáñez, brand manager de la firma.

El pequeño formato ya existía en otros mercados, pero aquí
se innovó al relacionarlo con un concepto: el consumo multiocasión.
"No es necesario un gran evento o una gran fiesta para tomar un champagne",
enuncia Yáñez.

La botellita destinada a servir dos o tres copas llegó al mercado a
fines de 1999. En abril del 2000 se lanzó el pack de tres unidades, junto
con el cual incorporaron la idea del consumo día y noche.

Los destinatarios son los jóvenes de 20 a 35 años, que suelen
enfrentar, además, la barrera del precio para tomar esta bebida. De este
modo, indica Yáñez, se flexibiliza el consumo, se lo lleva a situaciones
más cotidianas y se hace más accesible: en supermercados, por
ejemplo, el precio sugerido de una botellita es $ 3,33 ($ 9,99 para el pack
de tres).

Cuando termine este año, en Chandon esperan haber superado el millón
de pequeñas botellas vendidas. Y tienen un buen antecedente con la cuestión
del volumen. A fines del 2000 lanzaron el Cuvée 2000 en grandes formatos:
sólo botellas de un litro y medio y tres litros, pensadas para el festejo
grupal del fin de siglo, y las 20.000 unidades ­promedio habitual de venta
para esa época­ se multiplicaron hasta llegar a 120.000.

El misterio de la góndola

Para quienes se dedican al retail, la innovación se llama hoy category
management (CM), un concepto que se abre paso en la Argentina y que consiste
en diseñar un modelo de venta para una determinada boca de expendio.

La caída de las ventas y los márgenes de comercialización
de las grandes superficies obliga a proveedores y distribuidores a discutir
estrategias para vender más. El CM involucra, por ejemplo, definir los
perfiles de cada sucursal de una gran cadena y de los clientes que allí
compran y determinar qué productos se destinan a cada uno.

Molinos es una de las empresas que aplica esta estrategia.

"Cada vez más, las góndolas están plagadas de nuevas
marcas, productos y ofertas y esto suele complicar la elección. A través
del category management se da prioridad a las variables de elección del
consumidor para ordenar los productos en la góndola de manera tal que
la compra resulte más fácil y atractiva", explican en la
compañía.

Esta herramienta se desarrolla, afirman, mediante un trabajo conjunto con la
cadena. La empresa aporta información del consumidor en cuanto a hábitos,
actitudes y patrones de compra, mientras la cadena comparte información
sobre volumen, facturación y márgenes. Con estos datos se arma
el diseño de la góndola ideal en línea con la estrategia
de surtido, precio, promoción y exhibición para cada categoría.

La revolución permanente

Toda empresa que intente ser innovadora necesita recordar que el consumidor
al que se dirige también se está transformando. En líneas
generales, y con la excepción de los grupos sociales que la crisis está
dejando fuera de la posibilidad del consumo, hoy los clientes están más
informados y son menos confiados que antes.

"Son más exigentes y autónomos en el momento de comprar",
afirma Ernesto Bianco, de Ordóñez Bianco Consultores.

El momento de la elección pasa cada vez más por el lugar de la
compra, que es una decisión autónoma. "Hay un movimiento
de la valoración del trabajo al tiempo libre, de la colectividad a la
individualidad, de la familia a la tribu (los que se parecen a mí), de
lo local a lo global", enumera Bianco. A esto hay que agregar la búsqueda
del placer, es decir, la intención de que la compra no parezca una obligación
ni se convierta en una molestia.

Por otra parte, la idea del consumidor promedio también está
en discusión. "En realidad, hay segmentos de consumidores que van
cambiando todo el tiempo", señala el consultor. "Cuando las
empresas producen movimientos para adecuar su oferta, los consumidores ya están
en un escalón distinto y quieren otra cosa".