Elegir una estrategia de precios errónea puede salir bastante caro
Las empresas insumen tiempo y dinero para fijar precios. Dos expertos de Wharton sostienen que se cometen muchos errores, en un mundo ultracompetitivo donde hay signos de deflación (caída general de precios) que pueden afectar a varios sectores.
Jagmohan Raju y John Zhang, profesores de Marketing, contrastan la negligencia
del sector privado en materia de determinar precios o tarifas con la preocupación
de los grandes bancos centrales ante el contexto deflacionario que viven las tres
economías líderes. “No obstante -puntualizan-, las estrategias
de precios influyen mucho. Un estudio sobre 2.400 firmas, hecho por McKinsey en
1992, demostraba que reducir 1% los costos fijos mejoraba ganancias 2,3%, un aumento
de 1% en volúmenes facturados las elevaba 3,3% y una baja de 1% en costos
variables las impulsaba hasta 7,8%. Pero bastaba 1% de alza en precios para que
las utilidades subieran 11%”.
Después de esa investigación, los ejecutivos empezaron a ocuparse
de actitudes organizacionales, reducción de estructuras (el famoso downsizing),
referenciamiento múltiple -benchmarking-, reingeniería y otros métodos
para bajar costos. Algunos ya no se toman muy en serio, por cierto. Pero pocas
empresas se han dedicado a estrategias de precios, por lo cual el cuadro pintado
por McKinsey sigue válido y deja mucho que desear.
En otros tiempos, las compañías solían fijar un valor, mantenerlo
y confiar en la suerte. “No es el mejor camino -subraya Zhang- y se toma
sólo porque definir precios es tarea difícil. Así, muchos
managers quisieran participar en esas estrategias, pero no están dispuestos
a compartir culpas cuando salen mal”.
De ahí que, a criterio de Raju, la definición de precios deba ser
sistémica. “Una de las prácticas falsas más frecuentes
consiste en adoptar decisiones sobre valores una vez desarrollado el producto
o servicio. Por el contrario, la fijación de precios debiera figurar desde
el principio en cualquier plan de negocios”.
Entre otras cosas, una empresa ha de detectar cuidadosamente el universo de clientes
potenciales y cuánto estarían dispuestos a pagar. Por lo mismo,
el nivel de precios es clave para diferenciar el producto o servicio respecto
de los competidores en calidad e imagen (exclusividad, por ejemplo). Además,
han de tenerse en cuenta los distribuidores y minoristas: si no esperan ganancias
atractivas, sufrirán las ventas. Todo esto indica que las estrategias de
precios deben ser a largo plazo, pues hacen a la rentabilidad del negocio y la
posibilidad de ampliar el marketing a una creciente gama de productos en el futuro.
Hay métodos y métodos
La fijación de precios (pricing) puede plantearse de varias maneras.
Una de ellas es la simple estrategia costos + retorno: se calculan los primeros
y se les añade un margen aceptable. Otra variante es averiguar cuánto
pagarían los clientes por el producto o servicio, y cotizarlo en consecuencia.
Un tercer método estudia los precios de los competidores y ajusta los
propios en función de esa referencia. “Estos sistemas tienen sentido,
pero ninguno alcanza por sí solo (cree Zhang) porque, en este campo,
el todo supera a la suma de las partes”.
Ford Motor aporta un ejemplo ya clásico. En los años ´90, la firma
trataba de mantener los precios más bajos posible en los modelos básicos,
priorizando al joven que compraba su primer coche. La idea era que, empezando
por un Escort, el cliente permaneciese fiel a la marca y pasara a modelos más
caros. Pero, como Ford vendía muchísimos autos baratos, su rentabilidad
iba de pobre hacia abajo. Para mejorarla, hubiese debido colocar más
Explorer o Crown Victoria.
En 1995, la empresa adoptó una decisión relevante: rebajó
un poco los modelos caros y, así, llegó a 1999 ganando US$ 7.200
millones (récord en la actividad). Más tarde, empero, Ford y sus
dos rivales se lanzaron a una competencia por quién ofrecía más
incentivos. Hoy, descuentos, reembolsos y financiamientos casi gratuitos se
tragan cerca de 50% del precio final por coche y el sector padece graves problemas
financieros.
Las farmoquímicas también debieron espabilarse, cuando aparecieron
los genéricos (especialidades cuyas patentes exclusivas han expirado).
Pero no siempre respondieron bajando precios a su nivel, sino modificando productos
o lanzando nuevas presentaciones. A la sazón, invertir en marcas ha estado
dando buenos dividendos durante décadas en esta industria. Un tercer
ejemplo de estrategias efectivas, hasta cierto punto, es la telefonía
celular. Sus planes tarifarios solían ser tan complicados -siguen siéndolo
en Latinoamérica- que pocos usuarios podían comparar escalas entre
rivales. Exactamente, el efecto previsto.
¿Futuro deflacionario?
Centrados en su materia, ambos expertos creen que la telefonía móvil
irá convirtiéndose velozmente en un servicio tan común
como el de larga distancia. Este proceso quizá se frenaría si
las empresas celulares cambiasen sus estrategias tarifarias a tiempo. No obstante,
temen Raju y Zhang, el mercado está en vísperas de un período
deflacionario.
Al margen de cada contexto económico, las estrategias de precios debieran
ser siempre abarcadoras. “Hay que examinar el mercado, determinando su
grado de tolerancia a precios o tarifas y el valor de la oferta para clientes,
consumidores o usuarios”, concluye Zhang. “Recién entonces
será posible desarrollar un esquema lo más rentable posible. Importa
recalcar, al respecto, que inclusive en fases deflacionarias, una firma no debe
necesariamente rebajar precios o hacerlo en toda la línea de productos
y servicios”.
En síntesis, la clave se cifra en políticas que encaren al mismo
tiempo productos/servicios, mercados y clientes o usuarios. Sin un enfoque sistémico
en ese triple plano, será muy difícil adoptar decisiones correctas
sobre precios y tarifas.
Septiembre de 2003 – MERCADO
Jagmohan Raju y John Zhang, profesores de Marketing, contrastan la negligencia
del sector privado en materia de determinar precios o tarifas con la preocupación
de los grandes bancos centrales ante el contexto deflacionario que viven las tres
economías líderes. “No obstante -puntualizan-, las estrategias
de precios influyen mucho. Un estudio sobre 2.400 firmas, hecho por McKinsey en
1992, demostraba que reducir 1% los costos fijos mejoraba ganancias 2,3%, un aumento
de 1% en volúmenes facturados las elevaba 3,3% y una baja de 1% en costos
variables las impulsaba hasta 7,8%. Pero bastaba 1% de alza en precios para que
las utilidades subieran 11%”.
Después de esa investigación, los ejecutivos empezaron a ocuparse
de actitudes organizacionales, reducción de estructuras (el famoso downsizing),
referenciamiento múltiple -benchmarking-, reingeniería y otros métodos
para bajar costos. Algunos ya no se toman muy en serio, por cierto. Pero pocas
empresas se han dedicado a estrategias de precios, por lo cual el cuadro pintado
por McKinsey sigue válido y deja mucho que desear.
En otros tiempos, las compañías solían fijar un valor, mantenerlo
y confiar en la suerte. “No es el mejor camino -subraya Zhang- y se toma
sólo porque definir precios es tarea difícil. Así, muchos
managers quisieran participar en esas estrategias, pero no están dispuestos
a compartir culpas cuando salen mal”.
De ahí que, a criterio de Raju, la definición de precios deba ser
sistémica. “Una de las prácticas falsas más frecuentes
consiste en adoptar decisiones sobre valores una vez desarrollado el producto
o servicio. Por el contrario, la fijación de precios debiera figurar desde
el principio en cualquier plan de negocios”.
Entre otras cosas, una empresa ha de detectar cuidadosamente el universo de clientes
potenciales y cuánto estarían dispuestos a pagar. Por lo mismo,
el nivel de precios es clave para diferenciar el producto o servicio respecto
de los competidores en calidad e imagen (exclusividad, por ejemplo). Además,
han de tenerse en cuenta los distribuidores y minoristas: si no esperan ganancias
atractivas, sufrirán las ventas. Todo esto indica que las estrategias de
precios deben ser a largo plazo, pues hacen a la rentabilidad del negocio y la
posibilidad de ampliar el marketing a una creciente gama de productos en el futuro.
Hay métodos y métodos
La fijación de precios (pricing) puede plantearse de varias maneras.
Una de ellas es la simple estrategia costos + retorno: se calculan los primeros
y se les añade un margen aceptable. Otra variante es averiguar cuánto
pagarían los clientes por el producto o servicio, y cotizarlo en consecuencia.
Un tercer método estudia los precios de los competidores y ajusta los
propios en función de esa referencia. “Estos sistemas tienen sentido,
pero ninguno alcanza por sí solo (cree Zhang) porque, en este campo,
el todo supera a la suma de las partes”.
Ford Motor aporta un ejemplo ya clásico. En los años ´90, la firma
trataba de mantener los precios más bajos posible en los modelos básicos,
priorizando al joven que compraba su primer coche. La idea era que, empezando
por un Escort, el cliente permaneciese fiel a la marca y pasara a modelos más
caros. Pero, como Ford vendía muchísimos autos baratos, su rentabilidad
iba de pobre hacia abajo. Para mejorarla, hubiese debido colocar más
Explorer o Crown Victoria.
En 1995, la empresa adoptó una decisión relevante: rebajó
un poco los modelos caros y, así, llegó a 1999 ganando US$ 7.200
millones (récord en la actividad). Más tarde, empero, Ford y sus
dos rivales se lanzaron a una competencia por quién ofrecía más
incentivos. Hoy, descuentos, reembolsos y financiamientos casi gratuitos se
tragan cerca de 50% del precio final por coche y el sector padece graves problemas
financieros.
Las farmoquímicas también debieron espabilarse, cuando aparecieron
los genéricos (especialidades cuyas patentes exclusivas han expirado).
Pero no siempre respondieron bajando precios a su nivel, sino modificando productos
o lanzando nuevas presentaciones. A la sazón, invertir en marcas ha estado
dando buenos dividendos durante décadas en esta industria. Un tercer
ejemplo de estrategias efectivas, hasta cierto punto, es la telefonía
celular. Sus planes tarifarios solían ser tan complicados -siguen siéndolo
en Latinoamérica- que pocos usuarios podían comparar escalas entre
rivales. Exactamente, el efecto previsto.
¿Futuro deflacionario?
Centrados en su materia, ambos expertos creen que la telefonía móvil
irá convirtiéndose velozmente en un servicio tan común
como el de larga distancia. Este proceso quizá se frenaría si
las empresas celulares cambiasen sus estrategias tarifarias a tiempo. No obstante,
temen Raju y Zhang, el mercado está en vísperas de un período
deflacionario.
Al margen de cada contexto económico, las estrategias de precios debieran
ser siempre abarcadoras. “Hay que examinar el mercado, determinando su
grado de tolerancia a precios o tarifas y el valor de la oferta para clientes,
consumidores o usuarios”, concluye Zhang. “Recién entonces
será posible desarrollar un esquema lo más rentable posible. Importa
recalcar, al respecto, que inclusive en fases deflacionarias, una firma no debe
necesariamente rebajar precios o hacerlo en toda la línea de productos
y servicios”.
En síntesis, la clave se cifra en políticas que encaren al mismo
tiempo productos/servicios, mercados y clientes o usuarios. Sin un enfoque sistémico
en ese triple plano, será muy difícil adoptar decisiones correctas
sobre precios y tarifas.
Septiembre de 2003 – MERCADO
