Cómo se gesta el proceso innovador

Una compañía ha de encarar tres factores básicos. Primero, los insumos del proceso innovador. Luego, los efectos de su aplicación, más fáciles de cuantificar. Por ejemplo, los montos invertidos en investigación y desarrollo (I&D) de bienes. Como tercer elemento, aparecen el capital financiero y, esencialmente, el humano.

27 marzo, 2009

¿Cómo hacen las empresas para alentar y manejar procesos innovadores? Knowledge@Wharton y Boston Consulting Group (BCG) se unieron para formular esa pregunta a firmas líderes del mundo en la materia, previa selección. Acto seguido, se hizo un largo debate –el foro Benjamin Franklin– sobre las respuestas, cuya síntesis ocupa lo que sigue. Además, el equipo entrevistó a Garrett Brown, quien intrudujo innovaciones en tecnología de cámaras que han transformado la cinematografía. El encuentro convocó, pues, a muchas de las compañías identificadas, durante una encuesta internacional entre ejecutivos superiores, como las veinte más destacadas. Fueron Apple, 3M, Microsoft, General Electric, Sony, Dell, IBM, Google, Procter&Gamble, Nokia, Virgin, Samsung, Wal-Mart, Toyota, eBay, Intel, Amazon, Ideo, Starbucks y BMW. 
 
Por supuesto, hoy innovación es una muletilla tanto o más extendida que calidad total hace veinte años. Pero adherir ciegamente al concepto es algo muy diferente que practicarlo. Lo primero es expresión de deseos; lo segundo, acción directa. Los innovadores, claro, se remiten a ella. 
 
Muchas organizaciones “gastan una montaña de tiempo, esfuerzos y recursos para medir la innovación”, apuntaba James Andrews (vicepresidente primero de BCG). Por supuesto, “si bien ningún parámetro individual es perfecto, una serie de ellos puede evaluar el ritmo de los procesos. Por otra parte, algunas empresas no miden ni gestionan innovaciones; pero es un error que debiera evitarse”. 
 
Muy bien, entonces ¿cómo medirlas? Según Andrews, una compañía ha de encarar tres factores básicos. Primero, los insumos del proceso innovador. Luego, los efectos de su aplicación, más fáciles de cuantificar. Como tercer elemento, aparecen el capital financiero y, esencialmente, el humano. “En síntesis, los parámetros hacen a insumos, bienes –o servicios– y procesos”. 
 
Esas pautas evitan que un negocio sufra de esclerosis. “La clave reside en mejorar la oferta al cliente”, sostenía Hal Sirkin (también de BCG). “Si una firma vende determinado producto y lo mejora a ojos del usuario, podrá cobrarlo más y aumentar ingresos”. 
 
A criterio de Sirkin, las compañías innovadoras generan climas que retienen capital humano. “Crean naturalmente más oportunidades individuales, el trabajo ahí no aburre y su gente se centra todo el tiempo en pensar formas de fomentar y satisfacer necesidades de los clientes”. 
 
Innovación vs. invención 
 
“Es preciso comenzar distinguiendo entre innovación e invención. Demasiados managers y analistas las confunden entre sí”, subrayaba Linda Sanford, vicepresidente primera de International Business Machines. “La invención inicia un proceso, por lo cual la cartera de patentes trasunta la ‘inteligencia’ de una empresa”. 
 
La ejecutiva, claro, actúa en una organización que obtuvo el récord de “copyrights” en los últimos diez años. Sin embargo, “las patentes no son bastante, pues las tecnologías involucradas deberán encontrar maneras de traducirse en bienes o servicios rentables”. 
 
Sin duda, “no todas las innovaciones nacen iguales”, observaba Paul Shoemaker, profesor de marketing en la escuela de negocios Wharton. “Mucha gente cita éxitos fulminantes tipo cadenas de cafetería como Blackberry o Starbucks, en realidad asociadas a determinado contexto social. Pero otras compañías, como Toyota, optan por la innovación paulatina. Un tercer grupo ni siquiera innova y, como las aerolíneas, su juego se limita a eludir o recortar pérdidas”. 
 
Thomas Kelley, director general de Ideo (consultoría en diseño e innovación) admitió que determinadas empresas tratan de lograr éxitos estilo Starbucks, aunque muchas más prefieran avances estilo Toyota. “Los clientes en general demandan innovaciones paulatinas y eso obliga a las compañías más audaces a sofrenar impulsos. Los éxitos súbitos son importantes, pero no urgentes ni imprescindibles”. 
 
Una trinidad 
 
Tan clave como definir una innovación es distinguir entre ideas buenas y hojarasca. Steve Johnson (“Everything bad is good for you”) se ha dedicado a la tarea, con resultados muy útiles. 
 
Según cree, hubo en el ciberespacio –su dominio– tres innovaciones de relevancia en varios años: Internet, Google e iPod. Esta trinidad comparte dos cualidades, interfaces de usuario más sencillas, aprovechamiento de datos preexistentes, y una misma génesis: grupos chicos, no pesados comités internos. “La Web deriva de algo tan decisivo como el nexo, o sea la capacidad de teclear en una palabra azul e irse a cualquier parte”. 
 
Los teóricos de redes “creían que era imprescindible mantener una comunicación a dos puntas y con nexos múltiples. Esas ideas –recordaba el experto– sonaban muy bien, pero lo bueno de Internet es que basta cliquear sobre esa palabra azul”. 
Por eso Google es tan fácil de usar. Cuando apareció, los motores de búsqueda convencionales solían emplear complejos gráficos y organizar resultados en forma poco clara. El recién venido se limitó al hoy célebre “moniker” (apodo), una pantalla mayormente en blanco y un campo para insertar texto. Del mismo modo, iPod revista velozmente cientos, miles de temas musicales. La trinidad innovadora, anotaba Johnson, “permite al navegante recombinar textos, imágenes y sonidos en formas útiles para cada cual”. 
 
Pero ninguno de esos hallazgos es una piedra filosofal que hace oro todo cuanto toca. Lo mismo se aplica a la Web y su revolución en comunicaciones, que meramente facilita compartir en formatos novedosos datos e informaciones –a veces, también conocimiento–, sean trabajos académicos, noticias u ofertas como las de eBay. 
 
Visión e imaginación 
 
Un director ejecutivo con imaginación puede hacer mucho para gestar una empresa innovadora. Nadie encarna eso como Steve Jobs. Tras iniciar Apple con Steve Wozniak en un garaje californiano, llegó a crear Macintosh, la primera computadora comercial exitosa con interfaz para gráficos. Más tarde, fomentó la aparición de iMac e iPod. Mientras ocurría todo eso, contribuyó a poner en marcha Pixar, la firma experta en animación computada, con sucesos como Historia de juguetes y Buscando a Nemo, que sería luego adquirida por Disney. 
 
“Cualquiera que domine en una firma innovadora como Jobs en Apple creará problemas, por supuesto”, arguía en el foro P. K. Gupta (Intel). Pronto, un culto a la personalidad rodea al jefe y la gente supone que todas las buenas ideas son suyas. Pero ¿qué pasa si se va? Apple misma no es ejemplo alentador. Jobs la abandonó a mediados de los ’80 debido a una lucha por el poder. Sin él, la firma se anquilosó y no recobró impulso innovador hasta su retorno, en 1997. 
 
¿Cuestión de entorno? 
 
Como antídoto para la dependencia de figuras visionarias, conviene crear en la organización todo un entorno orientado a las innovaciones. Eso requiere equipos, procedimientos y estímulos adecuados pero, al mismo tiempo, factores intangibles. Entre ellos, darle espacio a la gente para ser creativa y tener ideas. 
 
Luego de llegar a la conducción de Xerox en 2001, Anne Mulcahy quería incrementar la capacidad innovadora de la empresa, sin dejar de reducir costos. Para eso, se dirigió a un investigador interno con muchas patentes en su haber, quien le reveló un detalle inesperado para ella: “la mayor parte de las innovaciones sucede por casualidad, durante experimentos, no por designio”.

Ello no significa que las compañías deban permitir que el personal deambule por I&D, esperando momentos de iluminación, como caricaturas de Franklin. Por el contrario, se requieren estructuras que aseguren un trabajo sostenido, sin ahogar la imaginación. Además, hacen falta canales para que las ideas promisorias se conviertan en productos o servicios redituables. Así, Microsoft apela a una variedad de medios para hacer que esas cosas ocurran. Con ese objeto, mantiene siete laboratorios de I&D alrededor del mundo, inclusive el central (Redmond), San Francisco, Beijing y Bangalore. Cada cual tiene una especialidad. El centro indio se dedica a mercados en desarrollo y computación de bajo costo, el chino a dos puntos fuertes locales: reconocimiento de lenguajes y sus sistemas de caracteres o logogramas específicos. La compañía emplea, además, tres directores técnicos, cada cual con áreas para cultivar determinadas aplicaciones. El de perfil más alto es Ray Ozzie, célebre emprendedor en materia de software. Creador de Lotus Notes, ingresó a Microsoft en 2005, cuando William Gates le compró Groove Networks. Ya en octubre, difundió un manifiesto sobre el futuro de la empresa como proveedora de servicios basados en publicidad y subscripciones. Sandord, que conduce en Microsoft el grupo para innovaciones sectoriales, dispone de una unidad para detectar y promover expertos internos en inversiones de riesgo. Su meta es encontrar métodos para desplegar ventajas tecnológicas en forma práctica. “Pensamos en cómo desarrollar aplicaciones en una variedad de segmentos o en combinarlos”, explicaba en el seminario. Perder, ganar, cambiar Muchas empresas grandes y exitosas fueron innovadoras en algún punto de su trayectoria; de lo contrario, no habrían triunfado. Ford Motor –hoy luchando por sobrevivir, igual que General Motors– inventó la moderna industria automotriz. “Los ganadores suelen convertirse en perdedores”, ironiza Shoemaker. “Basta ver lo sucedido con Sears Roebuck o American Telephone & Telegraph. Eso nos permite prever que, dentro de veinte años, Microsoft ya no estará al frente en innovaciones. Quizás sea una obsesión por la racionalidad lo que anquilosa estructuras”. Las organizaciones empiezan a ahogar la creatividad al adoptar patrones operativos convencionales. “La gente, entonces, se adapta para no irritar a los ejecutivos. Arraiga, pues (señalaba Kelley), la idea de que los grandes resisten el cambio o que el éxito lleva a la autocomplacencia”. Estas presunciones negativas, advierte el propio analista, “ignoran otra realidad relevante: gigantes bien afincados en una cultura conservadora pueden transformarse. Así ocurrió con P&G. Bastó un presidente ejecutivo con ideas, Arthur Lafley, para dar vuelta las cosas en tres o cuatro años”. Algo similar le pasó a IBM. Al principio, era la mayor innovadora en computación; luego, al hacerse adulta, quedó atrás, mientras sus competidores abandonaban los súperordenadores (fortaleza tradicional de la firma) rumbo a las PC e Internet. Pero, durante los años ’90, el ex CEO Louis Gerstner sacó a Big Blue del marasmo y la reconvirtió en innovadora. En ese caso se afrontaba un peligro real: se perdían mercados y ventas ante concurrentes más dinámicas. Por el contrario, “P&G parecía próspera al llegar Lafley en 2000”, apuntaba Jeffrey Widman, su actual vicepresidente para negocios externos. No obstante, el nuevo jefe impuso objetivos sorprendentes. “Durante años, uno se mantenía o progresaba simplemente no cometiendo errores. Pero apareció Lafley, con exigencias de innovar en manufactura, marketing y distribución. Quería que 50% de los ingresos proviniese de productos nuevos. Una vez le pregunté de dónde había sacado la cifra y me confesó que la había inventado: 50-50 era en realidad una filosofía”. Pese al compromiso de P&G con la innovación, la firma se niega a bonificar a sus investigadores por las patentes obtenidas. Al respecto, Widman señaló, “de acuerdo con algunos estudios, esa práctica resulta contraproducente. Por ejemplo, en Rockwell descubrieron que octubre era el mes de mayor impulso patentador, pues se bonificaba dentro de los noventa días y la gente necesitaba dinero para fiestas y vacaciones”. Dejando de lado que esos “estudios” no invalidan premiar a los investigadores, Sandford (IBM) observó que una patente no necesariamente se traduce en innovaciones. Definiciones opuestas Suele decirse que no es posible manejar lo que no puede medirse. Pero evaluar la innovación es bastante más complicado que sumar ventas, estimar costos o calcular ahorros. ¿Cuál es el mejor parámetro? Los participantes en el simposio W@K-BCG no lograron ponerse de acuerdo, aunque insistieron en que, tarde o temprano, surgirán pautas adecuadas. “Si innovación equivale a ganancias, es factible medirla”, afirmaba Ashwami Rishi, presidente ejecutivo de ITC-Infotech, parte del conglomerado indio Imperial Tobacco Company. A su criterio, debiera crearse un parámetro de “esfuerzo tecnocientífico”, que incorporase factores como total de nuevas ideas, número de las aplicadas y cantidad de las que hayan generado bienes o servicios rentables. Por su parte, Widman tiene su propia guía: observar si una división de P&G destina tiempo y recursos apropiados a las nuevas ideas que se le aportan. “Al cabo –opinaba–, innovar carece de sentido si no resulta en beneficios”. Como en otras oportunidades, el ejecutivo se hacía eco de Lafley, que había sostenido: “Técnicos y científicos deben entender que la innovación está en los ojos del cliente, pero no debe perseguirse a cualquier costo”. Los expertos Antonio Dávila, Marc Epstein y Robert Shelton –autores de libros al respecto– afirmaban casi lo contrario: “La innovación es un proceso continuo, no un acontecimiento único, capaz de medirse caso por caso en todo producto, servicio o función de negocios”. En su óptica, “uno de los equívocos más comunes es que innovar consiste, total o predominantemente, en gestar un cambio tecnológico. Basta pronunciar la palabra para imaginar laboratorios de I&D dedicados a novedosas tecnologías”. Pero la cosa no es tan simple ni automática. “Innovación no es sólo eso, sino un fenómeno múltiple. Las empresas líderes en este campo tratan de equilibrar entre mejoras tecnológicas y nuevos modelos de negocios, yendo más allá del corto plazo”. Esta concepción sistémica, claro, relativiza las ideas de Lafley, Widman, etc. Desde el fondo de la historia Desde su propia trinchera, Garrett Brown define innovación como “capacidad de generar más ingresos al converger negocios con tecnología. Se precisan percepciones nuevas y encarar las cosas de modo diferente. No es posible depender completamente de la invención para lograr éxitos”. Raramente haya un cambio tecnológico sin otro en los procesos de negocios. Lo contrario también es verdad. Ambas innovaciones van juntas y deben aplicarse a la par. “Verbigracia –observa Brown–, una nueva tecnología puede requerir modificar procesos tales como facturación, marketing o abastecimiento. Para no citar las relaciones con clientes”. En pos de ejemplos, “cabe volver a la industria automotriz en la primera mitad del siglo XX. Al principio, apelando al modelo de Frederick W.Taylor, se trabajaba en talleres artesanales y cada coche era una pieza única. Henry Ford llegó e hizo el primer cambio radical no tecnológico: impuso líneas de producción y redes de distribución masivas para que el producto alcanzase a la enorme clase media norteamericana. Pasando de lo artesanal a lo vertical, se revolucionó el modelo de negocios. La segunda transición ocurrió cuando GM volvió a redefinir ese modelo, esta vez a expensas de Ford. Alfred Sloan se apoyó en la técnica aun menos que Ford y segmentó el mercado ofreciendo más opciones diferenciadas y flexibilizando procesos. Ambas innovaciones no se originaron en laboratorios de I&D, sino en cambios orientados al mercado. Así lo subrayaba el trío Dávila-Epstein-Shelton. Fuera del seminario Wharton-BCG, es obvio que Garrett coincide con quienes ubican el mercado –o sea, la demanda– por encima de la tecnología pura. Sin embargo, algunos tratadistas europeos y japoneses insisten en que las innovaciones fundacionales (Taylor, Ford, Sloan) fueron posibles sólo porque existía –desde fines del siglo XIX– un bagaje técnico capaz de producir automotores en gran escala. No sólo en Estados Unidos sino, esencialmente, en Europa occidental. Pero, en esos tiempos, la clave era el inventor, por lo común un genio solitario (a veces, venían de a dos, como en Alemania). En cambio, la ola de innovaciones tecnológicas posteriores a la PC transita el ciberespacio o hace a servicios (telecomunicaciones, por ejemplo). En cuanto a productos de consumo masivo (caso P&G) o comercio minorista, se trata –como lo de Ford o GM– de procesos.

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