Las esperas en los restaurantes

Algunas de las principales cadenas de Estados Unidos, tales como Outback Steakhouse, Bennigan’s o Bahama Breeze decidieron implementar una variedad de soluciones de marketing –por ejemplo, comer en el área de espera, anunciar los precios de las comidas para llevar, utilizar sistemas de radio llamada o nuevos métodos de reserva– con el objetivo de reducir, evitar o eliminar la espera.

La National Restaurants Asociation (NRA) no lleva ninguna estadística de estas demoras, pero hasta los comensales ocasionales pueden dar testimonio de esperas cada vez más largas y servicios cada vez más cortos.

En la década del ‘70, los restaurantes se diseñaban especialmente para fomentar la espera.

Bob O’Brien, presidente del NPD Foodservice Information Group, cuenta que la idea era que el restaurante tuviera una capacidad menor a la necesaria para que los clientes permanecieran toda la noche.

“Las ganancias aumentaban porque los clientes se entretenían tomando y comiendo”, y señala que ésa fue la época en que aparecieron el queso en palito, los nachos, y las papas asadas.

Pero entre fines de los ‘80 y comienzos de los ‘90, muchas cadenas resucitaron la idea de la reserva, que a menudo originaba muchas quejas porque los clientes todavía debían esperar hasta que se desocupara el lugar que habían reservado.

Además, un aumento en el ingreso disponible aumentó la frecuencia de las comidas fuera del hogar.

Según Zagat, en 1999, los norteamericanos comían fuera de sus casas 3,7 veces por semana, casi 9% más que las 3,4 veces semanales de 1997.

A su vez, Technomic dice que desde 1990 la cantidad de restaurantes aumentó en 26,5%.

Un método para evitar la espera es la pseudo reserva; antes, los clientes tenían que reservar una mesa personalmente, después ir a sus casas y volver más tarde con los demás comensales.

California Pizza Kitchen mejora este proceso pues permite a sus clientes llamar con anticipación y anotarse en una lista de reservas.

Los teléfonos celulares mejoraron aún más este procedimiento, una reciente encuesta realizada por la NRA reveló que un tercio de los usuarios de teléfonos celulares hace sus reservas por este medio y que un número mayor de encuestados –41%– usa sus teléfonos para encargar comida o pedir servicio de entrega a domicilio, el tan conocido delivery.

La idea de la pre-reserva, sin embargo, origina tantos problemas como los que soluciona.

“El problema con el servicio de reserva anticipada es que hay clientes que esperan una hora para comer y otros que llegan e inmediatamente se sientan”, dice Nancy Schneid, vicepresidenta de marketing de Outback Steakhouse.

En realidad, la espera es un asunto tan problemático que hasta se considera un tema tabú como punto de diferenciación en la publicidad de Outback, manejada en forma interna por la empresa.

En lugar de eliminar las demoras –y posiblemente reducir las cuentas– Schneid dice que el objetivo de Outback consiste en amenizar la espera, ofreciendo servicio de comida y bebida o en los denominados “salones billabong”, que crean un ambiente de hospitalidad y que aunque no son ni bares ni restaurantes, permiten disfrutar de alguna entrada y tomar un aperitivo.

El consultor del restaurante Bob Goldin, vicepresidente ejecutivo de Technomic, dice que su investigación con grupos de opinión revela que los clientes no se quejan tanto de la demora cuando la espera es más placentera.

Darden Restaurants estudió este hecho en profundidad y creó las áreas buffer con el objetivo de distraer a los clientes durante la espera.

“Esperar en una cola es una barrera para la satisfacción de una necesidad humana básica: la alimentación”, dijo Roger Thompson, vicepresidente senior de marketing estratégico e investigación de Darden, que observó que la investigación de la compañía revelaba que la espera era la queja más generalizada entre los clientes.

Desde que se inauguró el primer local Bahama Breeze en 1996, “no hubo un solo día en que no hayamos tenido esperas”, dijo Gary Heckle, presidente de Bahama Breeze, y agregó que la demora puede ser de más de 2 horas los fines de semana y de más de 1 hora la mayoría de las noches.

Sin embargo, la cadena ofrece una terraza tropical para aquellos que esperan una mesa, con espectáculos en vivo, tragos y aperitivos.

“En Bahama Breeze la gente se queda más tiempo de lo que indicaría cualquier teoría de marketing”, dice.

La terraza original de su primer local en Orlando, Florida, se amplió cinco veces y el restaurante obtuvo inesperadas recompensas de sus clientes.

Todos se quedan generalmente una hora en la terraza antes de comer, una hora dentro del local y después vuelven a salir para quedarse afuera durante el resto de la noche.

“(La visita) puede extenderse toda la noche, no es una simple comida de 50 minutos”, dice Blaine Sweatt, presidente de la división Nuevos Negocios.

Pero lo más importante es que la terraza puede generar ingresos diarios adicionales de entre 5% y 20% de la recaudación.

La cadena, que solo ofrece cenas, facturó el año pasado US$ 5 millones por unidad.

Actualmente cuentan con 14 unidades y planean construir 8 más.

Basándose en este éxito, Darden desarrolló una terraza en sus otros restaurantes, entre los que se encuentran Red Lobster y Olive Garden, amplia evidencia de que esta idea funciona en todos los casos.

“Pero mucha gente va a las terrazas como si pudieran curarlo todo y salen desilusionadas”, dijo Sweatt.

Algunas de las principales cadenas de Estados Unidos, tales como Outback Steakhouse, Bennigan’s o Bahama Breeze decidieron implementar una variedad de soluciones de marketing –por ejemplo, comer en el área de espera, anunciar los precios de las comidas para llevar, utilizar sistemas de radio llamada o nuevos métodos de reserva– con el objetivo de reducir, evitar o eliminar la espera.

La National Restaurants Asociation (NRA) no lleva ninguna estadística de estas demoras, pero hasta los comensales ocasionales pueden dar testimonio de esperas cada vez más largas y servicios cada vez más cortos.

En la década del ‘70, los restaurantes se diseñaban especialmente para fomentar la espera.

Bob O’Brien, presidente del NPD Foodservice Information Group, cuenta que la idea era que el restaurante tuviera una capacidad menor a la necesaria para que los clientes permanecieran toda la noche.

“Las ganancias aumentaban porque los clientes se entretenían tomando y comiendo”, y señala que ésa fue la época en que aparecieron el queso en palito, los nachos, y las papas asadas.

Pero entre fines de los ‘80 y comienzos de los ‘90, muchas cadenas resucitaron la idea de la reserva, que a menudo originaba muchas quejas porque los clientes todavía debían esperar hasta que se desocupara el lugar que habían reservado.

Además, un aumento en el ingreso disponible aumentó la frecuencia de las comidas fuera del hogar.

Según Zagat, en 1999, los norteamericanos comían fuera de sus casas 3,7 veces por semana, casi 9% más que las 3,4 veces semanales de 1997.

A su vez, Technomic dice que desde 1990 la cantidad de restaurantes aumentó en 26,5%.

Un método para evitar la espera es la pseudo reserva; antes, los clientes tenían que reservar una mesa personalmente, después ir a sus casas y volver más tarde con los demás comensales.

California Pizza Kitchen mejora este proceso pues permite a sus clientes llamar con anticipación y anotarse en una lista de reservas.

Los teléfonos celulares mejoraron aún más este procedimiento, una reciente encuesta realizada por la NRA reveló que un tercio de los usuarios de teléfonos celulares hace sus reservas por este medio y que un número mayor de encuestados –41%– usa sus teléfonos para encargar comida o pedir servicio de entrega a domicilio, el tan conocido delivery.

La idea de la pre-reserva, sin embargo, origina tantos problemas como los que soluciona.

“El problema con el servicio de reserva anticipada es que hay clientes que esperan una hora para comer y otros que llegan e inmediatamente se sientan”, dice Nancy Schneid, vicepresidenta de marketing de Outback Steakhouse.

En realidad, la espera es un asunto tan problemático que hasta se considera un tema tabú como punto de diferenciación en la publicidad de Outback, manejada en forma interna por la empresa.

En lugar de eliminar las demoras –y posiblemente reducir las cuentas– Schneid dice que el objetivo de Outback consiste en amenizar la espera, ofreciendo servicio de comida y bebida o en los denominados “salones billabong”, que crean un ambiente de hospitalidad y que aunque no son ni bares ni restaurantes, permiten disfrutar de alguna entrada y tomar un aperitivo.

El consultor del restaurante Bob Goldin, vicepresidente ejecutivo de Technomic, dice que su investigación con grupos de opinión revela que los clientes no se quejan tanto de la demora cuando la espera es más placentera.

Darden Restaurants estudió este hecho en profundidad y creó las áreas buffer con el objetivo de distraer a los clientes durante la espera.

“Esperar en una cola es una barrera para la satisfacción de una necesidad humana básica: la alimentación”, dijo Roger Thompson, vicepresidente senior de marketing estratégico e investigación de Darden, que observó que la investigación de la compañía revelaba que la espera era la queja más generalizada entre los clientes.

Desde que se inauguró el primer local Bahama Breeze en 1996, “no hubo un solo día en que no hayamos tenido esperas”, dijo Gary Heckle, presidente de Bahama Breeze, y agregó que la demora puede ser de más de 2 horas los fines de semana y de más de 1 hora la mayoría de las noches.

Sin embargo, la cadena ofrece una terraza tropical para aquellos que esperan una mesa, con espectáculos en vivo, tragos y aperitivos.

“En Bahama Breeze la gente se queda más tiempo de lo que indicaría cualquier teoría de marketing”, dice.

La terraza original de su primer local en Orlando, Florida, se amplió cinco veces y el restaurante obtuvo inesperadas recompensas de sus clientes.

Todos se quedan generalmente una hora en la terraza antes de comer, una hora dentro del local y después vuelven a salir para quedarse afuera durante el resto de la noche.

“(La visita) puede extenderse toda la noche, no es una simple comida de 50 minutos”, dice Blaine Sweatt, presidente de la división Nuevos Negocios.

Pero lo más importante es que la terraza puede generar ingresos diarios adicionales de entre 5% y 20% de la recaudación.

La cadena, que solo ofrece cenas, facturó el año pasado US$ 5 millones por unidad.

Actualmente cuentan con 14 unidades y planean construir 8 más.

Basándose en este éxito, Darden desarrolló una terraza en sus otros restaurantes, entre los que se encuentran Red Lobster y Olive Garden, amplia evidencia de que esta idea funciona en todos los casos.

“Pero mucha gente va a las terrazas como si pudieran curarlo todo y salen desilusionadas”, dijo Sweatt.