¿Y si los tiburones nadan bajo y no se los ve venir?

Hay, entre los ejecutivos de las grandes empresas, una mezcla de miedo y entusiasmo con respecto a las oportunidades y peligros que trae la digitalización. Estos procesos constituyen, en sí mismos, un problema. Pero la sensación de no saber cuándo o desde dónde vendrá el ataque al negocio crea un nivel diferente de preocupación. Hay nuevos protagonistas digitales que llegan para destruir modelos de negocios, a veces con cambios que van más allá de las fronteras nacionales de los atacantes. Aplicaciones de mapas basadas en la web terminaron con el reinado de las compañías de GPS en el mercado de la navegación personal.
No por nada, entonces, es que los ejecutivos viven en un permanente estado de alerta. Cualquier atacante les puede surgir de cualquier parte gracias a infraestructura en la nube, avances tecnológicos y un flujo permanente de financiación de riesgo. Cualquier desconocido puede surgir de la nada y comerles una parte del mercado en cuestión de días.
Pero simultáneamente están las oportunidades. Las empresas visionarias se están zambullendo de cabeza en el mundo de los atacantes, adoptando las últimas tecnologías y reinventando sus modelos de negocios. Pero lo que más les preocupa es que el tiburón que se acerca no es suficiente. Lo que les da más miedo es que hay tiburones nadando bajo la superficie, se acercan sin ser vistos y aparecen cuando ya es tarde para defenderse. Así los expresan Angus Dawson, director de la oficina de McKinsey en Sídney, Martin Hirt, director de la oficina de Taipei y Jay Scanlan, director de la de Londres. Todos autores del trabajo que aquí reseñamos, condensado.

Fuerzas profundas

“¿Estamos seguros de la naturaleza de la disrupción a la que nos enfrentamos? Pregunta el ejecutivo de una empresa de seguros ¿Y las 50 startups y la próxima ola de innovaciones? ¿Cómo podremos monitorear todas? No deberemos enfocarnos más en la naturaleza de la disrupción que se nos viene en lugar de pensar en quién vendrá mañana? Probablemente nuestros competidores de hoy no van a existir en 10 años más. ¿Cómo hacemos para ponernos al frente de estas tendencias y ser nosotros los que provocamos la disrupción?
Este tipo de discusión se escucha por todas partes. Los equipos gerenciales están profundamente preocupados por la disrupción digital que está obligándolos a desarrollar un olfato para detectarlas bajo la superficie.
Comprender esas fuerzas y analizarlas profundamente puede ayudar a explicar no tanto qué compañías serán las que provoquen la disrupción sino además, la naturaleza de la transformación que afrontan más que la identidad de las partes que la inician. Aquí se volvió a los conceptos fundamentales de oferta y demanda y la dinámica del mercado para clarificar las fuentes de la disrupción digital y las condiciones en que ocurre. Descubrieron así dos fuentes de transformación y disrupción digital. La primera es la formación de nuevos mercados donde la oferta y demanda cambia menos. Pero en la segunda, la dinámica de las plataformas que escalan los cambios es mucho más profunda. Por supuesto las oportunidades y los peligros no se excluyen mutuamente.
En el esqueleto que presenta el estudio, comienzan analizando la tecnología digital que expone fuentes de oferta que antes eran imposibles (o al menos anti-económicas). Por otro lado analiza la digitalización que elimina distorsiones en la demanda y da a los clientes información más completa  sobre los productos y servicios antes combinados. Por necesidad o conveniencia o para aumentar ingresos. 
La nueva oferta, combinada con una demanda ahora distorsionada, da a los nuevos formadores de mercado predominancia en el mercado. Airbnb no construyó nuevos edificios, llevó al mercado las habitaciones que la gente no usaba. En el proceso de hacerlo, descubrió una demanda en los consumidores: querían más variedad para elegir entre lugares, precios y duración de la estadía ?que, resultó, ya existía?. Uber tampoco compró autos nuevos sino que puso en las calles autos que estaban subutilizados y aumentó la facilidad de lograr un viaje barato. En ambos casos, aunque poco es lo que ha cambiado en las fuerzas subyacentes de oferta y demanda, el valor de sus acciones en el mercado cambió notablemente: Airbnb y Uber pueden ser ejemplos que ganan espacio en las páginas de los diarios, pero las organizaciones establecidas también están destrabando mercados y reduciendo los costos de transacción.

La purificación de la demanda

A los consumidores de hoy se les celebra sus nuevos poderes. Al usar la tecnología, cuentan con apps e información para encontrar exactamente lo que buscan, donde y cuando lo quieren, a menudo al menor costo posible. Y al hacerlo, comienzan a satisfacer necesidades antes no satisfechas. Los amantes de la música antes tenían que comprar todo un disco por una canción que buscaban hasta la llegada de la era digital. Ahora le pagan a Spotify una suscripción para escuchar sus canciones preferidas hasta el cansancio. 
Lo mismo ocurre con las fotos y las imágenes, los consumidores ya no tienen que hacerlas revelar e imprimirlas como antes y pagar por todo eso. Ahora las procesan, las imprimen y las comparten instantáneamente. Hoy sacan pasajes de avión online evitando las agencias de viajes y ven programas de televisión hasta el hartazgo en Netflix o Amazon en lugar de tener que esperar una semana por el siguiente episodio. En todas las categorías los consumidores están usando tecnología digital para hacer lo que quieren.
En cada uno de estos ejemplos la tecnología altera no solo los productos y los servicios sino la forma en que los clientes prefieren usarlos. Se produce, entonces, lo que los investigadores llaman una “purificación” de la demanda.

Presentar una nueva oferta

En el lado de la oferta, la digitalización permite nuevas maneras de introducir productos y mercados de trabajo en formas que antes eran más difíciles de lograr. Así como “el software se come el mundo” incluso en los mercados industriales las compañías pueden liberar oferta en cualquier parte cuando existen activos subutilizados. Airbnb desató la oferta de alojamiento. P&G usa crowdsourcing para conectar información con fuentes de innovación anteriormente inalcanzables. Number26, un banco digital, reemplaza labor humana con procesos digitales. En estos ejemplos y otros parecidos, nuevas ofertas se ponen al alcance de la gente no creando activos nuevos sino utilizando más los que ya existen pero no están rindiendo su máximo potencial.
Wikipedia es un casi diferente, pero relacionado. Volvió irrelevante a la Enciclopedia Británica. Lo logró aprovechando una demanda latente y elástica. Desarmó un producto famoso que venía totalmente empaquetado. Antes había que comprar 24 tomos para hacer algunas averiguaciones de vez en cuando. La Wikipedia es gratis y está ahí siempre para que la usemos cada vez que necesitamos una información.

Cambios extremos

A veces los cambios son muy profundos, provocados por nuevas proposiciones de valor para los clientes, a veces por negocios re?imaginados y a veces por plataformas en híper escala en el centro de ecosistemas y cadenas de valor, todo completamente nuevo. Los ataques pueden aparecer desde mercados adyacentes con objetivos de negocios completamente diferentes de los suyos, de modo que usted se convierte en “daño colateral”. El resultado puede ser no solo la destrucción de una importante fuente de ganancias sino también el surgimiento de nuevos puntos de control para el valor. 
Las compañías establecidas que confiaban en barreras de entrada, como altos costos de infraestructura física o protección regulatoria, descubrirán su vulnerabilidad. La demanda del usuario cambiará las regulaciones, las compañías encontrarán usos en colaboración para infraestructura cara y entrarán a jugar otros mecanismos de disrupción.

Nuevas y mejores proposiciones de valor 

Como vimos hasta ahora purificar la demanda significa dar a los clientes lo que siempre quisieron pero en formas más eficientes y nuevas. Pero aquí no termina la secuencia disruptiva. Primero, los mercados evolucionan y las expectativas de los clientes aumentan. Segundo, las compañías satisfacen esas mayores expectativas con nuevas proposiciones de valor para dar a la gente lo que no sabían que querían y lo hacen en formas que desafían la sabiduría convencional sobre cómo hacen dinero los negocios.
Poca gente, por ejemplo, podría haber explicitado que quería llevar Internet en el bolsillo, hasta que los smartphones avanzados les presentaron esa posibilidad. Y así muchas compañías digitales fueron más allá de mejorar las ofertas existentes para brindar funcionalidad impensable y experiencias que los clientes pronto quisieron tener.

Sistemas de negocios vueltos a imaginar

Sí, vueltos a imaginar, pensados de nuevo, concebidos de nuevo. Entregar estas nuevas proposiciones de valor exige re-imaginar, re?pensar los sistemas de negocios que están en la base. Las empresas clásicas, que vienen desde hace mucho tiempo perfeccionando sus cadenas de valor, se quedan atónitas al descubrir que los nuevos entrantes introducen formas completamente nuevas de hacer dinero. Durante varias décadas, por ejemplo, los fabricantes de discos duros trabajaron arduamente para desarrollar formas cada vez más eficientes de crear y vender una forma de almacenamiento. Luego, entre otros, llegó Amazon y transformó el almacenamiento de producto en servicio. Dropbox dobló la apuesta ofreciendo almacenamiento gratuito online, y de pronto, todo un negocio está en un tembladeral con su estructura de valor en turbulencia.

Plataformas que escalan en forma impresionante

Empresas como Apple, Tencent y Google están borrando las definiciones tradicionales entre los negocios al ampliar las categorías de productos y segmentos de clientes. Los dueños de esas plataformas inmensas gozan de una impresioname ventaja operativa, algoritmos y efectos de redes creadas por las interacciones de cientos de millones, billones o más de usuarios. También tienen metas que son diferentes de las de las plataformas de los actores individuales tradicionales.
Además, su ventaja operativa les da la oportunidad de hacer venta cruzada de productos sin intervención humana y eso, a su vez, les da considerables ventajas financieras. El objetivo de Amazon al sacar el Kindle era primeramente vender libros y suscripciones a Amazon Prime, y así lograba mucha más flexibilidad en los precios frente a un rival como Sony, cuyo foco estaba puesto en las ganancias con el e?reader. Cuando las empresas ya cómodamente instaladas en el mercado no planifican las posibles jugadas de competidores que están fuera de sus propios ecosistemas, se abren a un destino como el de los que fabricaban cámaras fotográficas, que sufrieron daño colateral con la revolución del teléfono inteligente,.

¿Cuáles son los indicadores de que las plataformas en híper escala y las dinámicas que crean podrían traer disrupción a su puerta? 
– Los modelos de negocios existentes cobran la información a sus clientes.
– No hay ningún conjunto de herramientas unificado e integrado que gobierne las interacciones entre usuarios, y proveedores. 
– El potencial para los efectos de red es alto.
Esos factores invitan a los proveedores de plataformas a conectar proveedores con usuarios ofreciendo acceso libre a la información.

Todas estas fuerzas se juntan para brindar un amplio mapa de posibles disrupciones digitales. Los ejecutivos pueden usarlos para tener en cuenta todo eso a la vez, su propio negocio, su propia cadena de suministro, su industria y la industria más amplia además de todo el ecosistema y cómo interactúa con otros ecosistemas. Pueden así identificar todo el espectro de oportunidades y peligros, tanto los que están visibles como los que están escondidos.