Del capitalismo trimestral al de largo plazo

¿Cómo lograr esas transformaciones? Para obtener respuestas, Dominic Barton, director gerente global de la consultora McKinsey y Mark Wiseman, presidente y CEO del Canada Pension Plan Investment Board invitaron a ejecutivos y académicos a aportar ensayos personales a lo que luego fue un libro que titularon Perspectivas para el largo plazo (Perspectives on the Long Term, marzo 2015), que compendia un amplio espectro de observaciones sobre los diferentes puntos de vista.

Lo que sigue es una muestra de los mejores pensadores actuales sobre lo que podría implicar la idea del largo placismo al sistema capitalista. Entre los que escriben están Nitin Nohria, decano de la Harvard Business School; Nicholas G. Carr, autor de The Glass Cage: Automation and Us ; Lim Chow Kiat, gerente financiero de GIC; Ronald P. O?Hanley III, expresidente de servicios corporativos de Fidelity Investments y Charles Tilley, CEO de Chartered Institute of Management Accountants.

La selección comienza con dos miradas a los obstáculos psicológicos y tecnológicos a la reforma. Luego vienen recomendaciones más específicas sobre gobierno, información y el lenguaje que usamos cuando hablamos soBre el desempeño de nuestras inversiones.

La psicología y la tecnología

Nitin Nohria: Todos los CEO aspiran a lograr objetivos de largo plazo. Todos quieren que sus empresas sean mejores y más fuertes a largo plazo. Sin embargo, cuando se trata de prioridades y planes de acción, pocos pueden ver más allá de los dos o tres años siguientes. Entonces, mientras todo CEO habla de administrar para el largo plazo, la realidad es que las presiones de las preocupaciones inmediatas y la incertidumbre del futuro lo lleva a concentrarse en el corto plazo. Esta tensión entre la intención de vista larga y la acción de vista corta es uno de los más grandes desafíos del gerenciamiento moderno.  Ya se ha hecho costumbre que los CEO acusen a los mercados de capitales de crear presión innecesaria; es el flagelo de cumplir con las expectativas de ganancias trimestrales, dicen, lo que les impide crear valor de largo plazo económico para el accionista. O es la estructura de los incentivos tanto para el CEO y los participantes en el mercado financiero que hacen que los resultados de corto plazo sean más tentadores que las ganancias de largo plazo.  Creo que hay fuerzas internas, igualmente importantes y menos exploradas que contribuyen a esta miopía. Tres de ellas son la asimetría cognitiva entre la incertidumbre de las acciones a largo plazo y la certidumbre de las acciones de corto plazo, ( lo que quiere decir que los líderes necesitan certidumbre y que suele ser más fácil encontrarla en horizontes de corto plazo); la necesidad de mantener credibilidad para continuar disfrutando de la licencia para liderar (esto quiere decir que los líderes necesitan seguidores, quienes pueden tener horizontes de coro plazo); y que el deseo de dejar un legado, con el conocimiento de que es difícil hacerlo (lo que quiere decir que los líderes necesitan un legado, aunque es muy probable que sean olvidados).  Esas fuerzas internas, fuerzas psicológicas que llevan a los CEO a favorecer el corto plazo sobre el largo plazo tienen por lo menos una similitud con las fuerzas externas del mercado de capitales que son generalmente mencionadas como los impulsos principales que llevan al cortoplacismo: son extremadamente difíciles de contrarrestars. Pero vale la pena tenerlas en cuenta cuando cuando diagnosticamos la causa de la miopía..Los horizontes gerenciales son ciertamente influenciados por los incentivos y la remuneración, por la crítica de los activistas y por el dolor real (o anticipado) que sobreviene cuando una compañía no logra las ganancias esperadas y las acciones caen en la bolsa. Pero hay otras fuerzas, más silenciosas, menos conocidas y más psicológicas que entran en juego. Tratar de entenderlas puede ser un paso útil para tratar de diseñar contrapesos inteligentes.

Nuevo entorno digital

Nick Carr: En una conferencia que dio en 1969, cuando la Red estaba apenas naciendo, el científico social y futuro Premio Nobel Herbert Simon planteó que el exceso de información produciría escasez de atención. Desde entonces, los psicólogos y neurocientíficos han aprendido mucho sobre cómo responde el cerebro a las distracciones, interrupciones y a las actividades simultáneas. Lo que descubrieron demuestra que Simon estaba en lo cierto y subraya por qué deberíamos preocuparnos por este nuevo entorno digital que hemos creado.  En lo que se refiere al pensamiento, hemos cambiado profundidad por amplitud. Estamos tan concentrados en lo inmediato que perdemos la capacidad para pensar en profundidad sobre las implicancias de largo plazo de problemas complejos. ¿Por qué habríamos de permitirnos depender tanto de una tecnología que termina dificultando nuestro pensamiento y anulando nuestras oportunidades para sobresalir? Una de las razones parece ser biológica. Los experimentos sugieren que tenemos una inclinación profunda y primitiva hacia la distracción. Queremos saber todo lo que ocurre a nuestro alrededor, un rasgo que probablemente ayudó a mantenernos vivos cuando vivíamos en la jungla. Se ha descubierto que el mismo acto de buscar información nueva aumenta la producción de dopamina, un químico que produce placer en el cerebro. Somos premiados, por la información que cazamos y recolectamos, aunque la informaicón sea trivial, y así se genera en nosotros una compulsión por chequear los dispositivos en red que llevamos con nosotros todo el día.  Pero además de la parte biológica está la social. Las empresas y otras organizaciones han sido cómplices en alentarnos el pensamiento superficial. Tácita o explícitamente, los ejecutivos y gerentes envían señales que dicen que esperan que los empleados estén permanentemente conectados, constantemente monitoreando mensajes, correos y demás. Como resultado, la gente ha llegado a temer desconectarse, aunque sea brevemente, porque temen arriesgar su futuro en el trabajo y también su vida social. Las organizaciones ganan los beneficios de la comunicación rápida y los rápidos intercambios de información. Pero lo que sacrifican son las formas más profundas del pensamiento crítico y analítico, el tipo de pensamiento que exige una mente calma y atenta. El trabajo más importante no se puede hacer, o al menos no se puede hacer bien, en un estado de distracción, y sin embargo ese el estado que las compañías de hoy están promoviendo.  Además, estamos en el comienzo de una nueva era de automatización. Gracias a los avances en robótica, y análisis predictivo las computadoras están comenzando a ser aptas para tareas que exigen habilidades cognitivas y psicomotoras, tareas que hasta hace poco suponíamos quedarían reservadas exclusivamente a los seres humanos. Las computadoras están manejando aviones y autos. Están haciendo diagnósticos médicos y evaluando instrumentos financieros, planeando estrategias legales y armando campañas de marketing. Todo a nuestro alrededor, las computadoras están haciendo juicios de valor y tomando decisiones por nosotros.  Se ha debatido mucho sobre las consecuencias de la automatización en la economía y especialmente en el mercado laboral. Se puso mucha menos atención en sus efectos en el talento y la motivación de los seres humanos. Pero lo que nos dicen años de investigación en talento humano y motivación es que cuando las computadoras u otras máquinas nos quitan tareas difíciles dejamos de ser actores y nos convertimos en observadores. Distanciados de nuestro trabajo, perdemos foco y nos convertimos en todavía más susceptibles a la distracción. Y eso termina por adormecer nuestras habilidades y dificulta nuestra capacidad para aprender nuevas. Si las computadoras pudieran hacer todo lo que puede hacer la gente, eso podría no ser tanto problema. Pero la velocidad y precisión de las computadoras esconden su inconciencia fundamental. El software sólo puede hacer lo que le dicen. Los seres humanos, bendecidos con imaginación y predicción, pueden hacer lo inesperado. Podemos pensar y actuar creativamente, y podemos concebir un futuro diferente y mejor que el presente. Pero solo podemos hacer esto si estamos enfrascados en el tipo de trabajo difícil y sutil que crea talentos y genera conocimientos. Lamentablemente, ese es el tipo de trabajo que los programadores de software han estado sacándonos para ofrecer eficiencia de corto plazo y aumentos de eficiencia ty darnos varios años de conveniencia.

Cambiando lenguaje y mentalidad

Lim Chow Kiat: En Singapur, tenemos una disposición que nos lleva a prescindir de la gratificación de corto plazo y mantener la fe en las cosas fundamentales. Con los años hemos aprendido que no es el horizonte de tiempo lo que más importa sino la mentalidad y la disciplina para basar las inversiones en las cosas fundamentales. Tener un horizonte de largo plazo aumenta esta habilidad, especialmente en un mundo lleno de inversores de corto plazo.  También es cuestión de nomenclatura. La palabra adecuada engendra la actitud adecuada y la conducta adecuada. Desde cómo se presenta un informe hasta cómo se explica una pérdida de inversión y cómo se describe el concepto, en GIC ponemos mucho cuidado en la elección de palabras, además de la forma en que damos el mensaje. Por ejemplo, evitamos mostrar solo los resultados de corto plazo para que los equipos no se concentren equivocadamente en las apuestas rápidas y las ganancias trimestrales. Preferimos el largo plazo. Decir, por ejemplo, que el largo plazo es una sucesión de plazos cortos es dañino. Lo combatimos. Las fuerzas que impulsan el corto y el largo plazo son muy diferentes.  Ronald O?Hanley: A menos que podamos convertir el pensamiento de largo plazo en la fuerza impulsora detrás de la misión y actividades de gobernanza de los directorios, no habrá ni incentivos gerenciales ni conducta de los inversores capaces de asegurar un foco en el largo plazo.  No es que los directorios hagan votos de ignorar el largo plazo. Debemos reconocer que el rol del directorio y el trabajo del director es más complejo y exigente que nunca. Además, algunas de esas demandas están conflicto directo Por un lado, hay intensa presión para asegurar resultados atractivos cada trimestre. Sin embargo, el crecimiento económico estable a veces requiere que las compañías pongan los objetivos de largo plazo por delante de las ganancias de corto plazo.  La relación entre los ejecutivos y los directores debe evolucionar. El trabajo de llenar las bancas del directorio se vuelve más importante y requiere una estrategia bien pensada para ensamblar talento y experiencia. Las empresas y sus stakeholders deben estar preparados para aumentar la remuneración de los directores y apoyar a los directores de diversas maneras.  La primera palanca está en el recultamiento de directores. Que se vuelve una función más importante cuando se la mira a través de la lente del largo plazo. La diversidad de pensamiento es por lo menos tan importante como otras formas de diversidad. Cada vacante debe ser considerada como una oportunidad par agregar experiencia y perspectiva al directorio.  Charles Tilley: En los últimos 30 años, ha habido un cambio fundamental en valor macroeconómico. Más de 80% del valor de mercado de las compañías ahora está en los activos intangibles. Sin embargo muchas prácticas y procesos contables no reflejan este cambio. Este nuevo conjunto de circunstancias requiere urgentemente un cambio en la conducta para enfocarse más en la creación de valor a largo plazo.  Los informes integrados ayudan a las organizaciones a atender preocupaciones específicas de inversores de largo plazo. Es un informe narrativo, sostenido por los tradicionales informes financieros, que integra todos los factores materiales para tener una comprensión del valor creado por una organización y su futuro potencial en una manera concisa y clara.