Visión bifocal: ahora y después

Los gurúes de la administración de empresas insisten en resaltar la importancia de desempeñar un liderazgo con “visión”. Pero el concepto de visión, tal como se lo presenta generalmente – unidimensional, estático, supergeneralizado – no es suficiente. Para que realmente ayude a las organizaciones a cumplir con los requisitos actuales y a prepararse para el mañana, la visión debe ser pragmáticamente focal: debe pintar simultáneamente el cuadro de las oportunidades de hoy y las mejores “apuestas” para mañana.

Para hacer frente a sus responsabilidades con los clientes e inversores actuales el líder con visión bifocal debe insistir en que los productos y procesos actuales sean continuamente mejorados y perfeccionados. Al mismo tiempo, para prepararse adecuadamente para sus responsabilidades con los clientes e inversores futuros, el líder debe insistir en que la compañía se dedique al desarrollo de productos y procesos del mañana.

La visión bifocal exige prestar atención simultánea al “ahora” y al “después”. Esto parecería paradójico, pero los síntomas de este doble procedimiento se advierten en las prácticas de muchas empresas exitosas.

Tomemos el caso de Microsoft. Esta empresa tiene en el mercado de valores una cotización más alta que Caterpillar, Gillette, Time Warner, Texaco, Boeing y BankAmerica, aunque las ventas y los activos físicos de Microsoft son sólo una fracción de los de estas empresas.

A pesar de que Microsoft pelea en un intrincado juicio que le siguen por presuntas prácticas monopólicas, los pronósticos anuncian que las perspectivas de ganancias futuras son mucho más prometedoras que las de las otras mencionadas. Esto se debe en parte a que Microsoft constantemente reemplaza sus exitosas ofertas con nuevos productos y características que el mercado de mañana va a solicitar.

Del mismo modo, la comunidad financiera sabe que los emprendimientos conjuntos que Microsoft realiza con otras empresas de entretenimientos, telecomunicaciones y educación significan siempre que la empresa se está posicionando para las tecnologías y demandas del mercado futuro.

La atención que presta Microsoft a la eficiencia en los costos, a su constante mejoramiento y a la erradicación de defectos representa una de las patas necesarias de la visión bifocal. Pero la prioridad uno de la compañía es cambiar de dirección, dentro del marco de su competencia, para saltar sobre las oportunidades del futuro.

De ahí la creación de una división de productos para el consumidor que ya ha sacado una enorme cantidad de juegos educacionales y títulos en CD-ROM. De ahí también que se acelere cada vez más el ciclo de desarrollo de productos que abren nuevas rutas como el “Chicago”, un ingenioso sistema que combina DOS y Windows que, se calcula, significará ingresos por valor de US$ 1.000 millones.

La visión bifocal exige que los directivos definan las prioridades estratégicas de hoy mientras se definen y posicionan para el mañana. Exige una disciplina diaria de mirar el presente y el futuro a la vez, de interpretar hechos, elecciones y decisiones en términos de sus consecuencias para el presente y en función de las expectativas futuras. Es un proceso diario y activo.

Para quienes quieran desarrollar una visión bifocal, he aquí cuatro consejos:

1) Tomen a todos los procesos, productos y servicios como experimentos.

La idea es que todas las empresas deben trabajar constantemente para convertir a sus productos y servicios en obsoletos; porque si no lo hacen ellas, lo harán sus competidores. El deseo de mejorar los procesos y productos del presente es comprensible y prudente. Y cuando simultáneamente ese mismo proceso o producto es visto como experimento, por definición se convierte en temporario, sujeto a desafíos empíricos. Así, la idea de “todo como experimento” fomenta el desarrollo de una cultura donde se esperan niveles de máxima calidad, pero donde todo menos los valores centrales y la misión, está abierto y sujeto a cambio, y donde nada en la organización queda libre de posibles alteraciones o abandono.

2) Insistan en que cada decisión gerencial sea bifocal.

Todas las reuniones de agenda, todos los debates, memos, informes y decisiones finales deberían tener una dimensión bifocal. Es decir, deberían considerar explícitamente su impacto en los consumidores y mercados actuales y en los del futuro.

3) Dénle a la gente el trabajo “completo”.

La visión bifocal se basa en el “holismo” más que en la fragmentación. Cuando la gente es tratada como “gente de negocios”, y se pretende de ella que actúe como “propietaria” – y no con la estrecha visión de un empleado, un gerente o un especialista – es más probable que emerja la visión bifocal. Es decir, es mucho más probable que se dé la visión bifocal en una organización donde todos están expuestos a toda la información relevante – calidad, ventas, ingresos, márgenes – y donde pueden participar en discusiones sobre qué significan los números, qué debería hacer la compañía para hacer frente al presente, y cómo debería prepararse para el futuro.

4) Practiquen, practiquen, practiquen.

La paradoja de la visión bifocal es que requiere atención al “ahora” y al “después” al mismo tiempo. Puede hacerse, pero es una habilidad que no aparece naturalmente: debe ser aprendida. Las microdinámicas de la visión bifocal son similares a la habilidad que los intérpretes profesionales llaman “marcar” al orador: la habilidad del intérprete de escuchar los conceptos del orador y transferirlos inmediatamente mientras al mismo tiempo escucha lo que la persona está diciendo dos frases más adelante.

Los intérpretes tienen que dominar este desafío. Los intérpretes deben aprender a hacer esto comenzando por hacer lo mismo con una persona que habla en su misma lengua. Intenten hacerlo y verán que es endiabladamente difícil. Y exige mucha práctica. Lo mismo ocurre con la visión bifocal.

Los gurúes de la administración de empresas insisten en resaltar la importancia de desempeñar un liderazgo con “visión”. Pero el concepto de visión, tal como se lo presenta generalmente – unidimensional, estático, supergeneralizado – no es suficiente. Para que realmente ayude a las organizaciones a cumplir con los requisitos actuales y a prepararse para el mañana, la visión debe ser pragmáticamente focal: debe pintar simultáneamente el cuadro de las oportunidades de hoy y las mejores “apuestas” para mañana.

Para hacer frente a sus responsabilidades con los clientes e inversores actuales el líder con visión bifocal debe insistir en que los productos y procesos actuales sean continuamente mejorados y perfeccionados. Al mismo tiempo, para prepararse adecuadamente para sus responsabilidades con los clientes e inversores futuros, el líder debe insistir en que la compañía se dedique al desarrollo de productos y procesos del mañana.

La visión bifocal exige prestar atención simultánea al “ahora” y al “después”. Esto parecería paradójico, pero los síntomas de este doble procedimiento se advierten en las prácticas de muchas empresas exitosas.

Tomemos el caso de Microsoft. Esta empresa tiene en el mercado de valores una cotización más alta que Caterpillar, Gillette, Time Warner, Texaco, Boeing y BankAmerica, aunque las ventas y los activos físicos de Microsoft son sólo una fracción de los de estas empresas.

A pesar de que Microsoft pelea en un intrincado juicio que le siguen por presuntas prácticas monopólicas, los pronósticos anuncian que las perspectivas de ganancias futuras son mucho más prometedoras que las de las otras mencionadas. Esto se debe en parte a que Microsoft constantemente reemplaza sus exitosas ofertas con nuevos productos y características que el mercado de mañana va a solicitar.

Del mismo modo, la comunidad financiera sabe que los emprendimientos conjuntos que Microsoft realiza con otras empresas de entretenimientos, telecomunicaciones y educación significan siempre que la empresa se está posicionando para las tecnologías y demandas del mercado futuro.

La atención que presta Microsoft a la eficiencia en los costos, a su constante mejoramiento y a la erradicación de defectos representa una de las patas necesarias de la visión bifocal. Pero la prioridad uno de la compañía es cambiar de dirección, dentro del marco de su competencia, para saltar sobre las oportunidades del futuro.

De ahí la creación de una división de productos para el consumidor que ya ha sacado una enorme cantidad de juegos educacionales y títulos en CD-ROM. De ahí también que se acelere cada vez más el ciclo de desarrollo de productos que abren nuevas rutas como el “Chicago”, un ingenioso sistema que combina DOS y Windows que, se calcula, significará ingresos por valor de US$ 1.000 millones.

La visión bifocal exige que los directivos definan las prioridades estratégicas de hoy mientras se definen y posicionan para el mañana. Exige una disciplina diaria de mirar el presente y el futuro a la vez, de interpretar hechos, elecciones y decisiones en términos de sus consecuencias para el presente y en función de las expectativas futuras. Es un proceso diario y activo.

Para quienes quieran desarrollar una visión bifocal, he aquí cuatro consejos:

1) Tomen a todos los procesos, productos y servicios como experimentos.

La idea es que todas las empresas deben trabajar constantemente para convertir a sus productos y servicios en obsoletos; porque si no lo hacen ellas, lo harán sus competidores. El deseo de mejorar los procesos y productos del presente es comprensible y prudente. Y cuando simultáneamente ese mismo proceso o producto es visto como experimento, por definición se convierte en temporario, sujeto a desafíos empíricos. Así, la idea de “todo como experimento” fomenta el desarrollo de una cultura donde se esperan niveles de máxima calidad, pero donde todo menos los valores centrales y la misión, está abierto y sujeto a cambio, y donde nada en la organización queda libre de posibles alteraciones o abandono.

2) Insistan en que cada decisión gerencial sea bifocal.

Todas las reuniones de agenda, todos los debates, memos, informes y decisiones finales deberían tener una dimensión bifocal. Es decir, deberían considerar explícitamente su impacto en los consumidores y mercados actuales y en los del futuro.

3) Dénle a la gente el trabajo “completo”.

La visión bifocal se basa en el “holismo” más que en la fragmentación. Cuando la gente es tratada como “gente de negocios”, y se pretende de ella que actúe como “propietaria” – y no con la estrecha visión de un empleado, un gerente o un especialista – es más probable que emerja la visión bifocal. Es decir, es mucho más probable que se dé la visión bifocal en una organización donde todos están expuestos a toda la información relevante – calidad, ventas, ingresos, márgenes – y donde pueden participar en discusiones sobre qué significan los números, qué debería hacer la compañía para hacer frente al presente, y cómo debería prepararse para el futuro.

4) Practiquen, practiquen, practiquen.

La paradoja de la visión bifocal es que requiere atención al “ahora” y al “después” al mismo tiempo. Puede hacerse, pero es una habilidad que no aparece naturalmente: debe ser aprendida. Las microdinámicas de la visión bifocal son similares a la habilidad que los intérpretes profesionales llaman “marcar” al orador: la habilidad del intérprete de escuchar los conceptos del orador y transferirlos inmediatamente mientras al mismo tiempo escucha lo que la persona está diciendo dos frases más adelante.

Los intérpretes tienen que dominar este desafío. Los intérpretes deben aprender a hacer esto comenzando por hacer lo mismo con una persona que habla en su misma lengua. Intenten hacerlo y verán que es endiabladamente difícil. Y exige mucha práctica. Lo mismo ocurre con la visión bifocal.