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Para Entender

Talento: el petróleo del futuro

Detectar, contratar y retener talento se ha convertido en la piedra angular de la gestión de las empresas. Por eso, precisamente, el área de Recursos Humanos cobra relevancia central en el actual estado de la teoría sobre management.

mar 20 de mayo de 2008
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A pesar de esta realidad, las empresas vacilan a la hora de definir el talento. Para algunas se trata de conseguir los más brillantes y destacados como para que dejen su impronta en la organización. Para otras es sinónimo de las habilidades que debería tener todo el personal, una definición que no pasa de ser una expresión de deseos.

Por Daniel Alciro

Talento no es lo que usted cree. O, mejor dicho, no es solamente lo que usted cree.
La moderna teoría de la empresa ha redefinido el vocablo, dándole un significado específico.
Cuando McKinsey llevó a cabo su investigación Guerra por el talento (1997), no lo hizo para demostrar que las empresas necesitaban, como siempre han necesitado, gente capaz (ver La parábola de Mateo).
La tesis era que el mundo desarrollado experimentaría una creciente falta de ejecutivos preparados para desempeñar tareas críticas. Lo que podríamos llamar, de otro modo, “talento aplicado”.
David Gandía, de la consultora española Improven, ha querido dar la acepción de talento, según el diccionario de la nueva economía.
Para ser gráfico, Gandía utilizó una ecuación:

TALENTO = CAPACIDAD x COMPROMISO x EXPECTATIVAS ALINEADAS

“Hay mucha gente con capacidad, pero sin compromiso. O con expectativas que no cuadran con la cultura de su empresa”, dice el consultor. “En la guerra por el talento, no ganará quien pague más, sino quien sepa atraer y fidelizar a los mejores”.
El concepto incluye elementos que no tienen que ver con el trabajador mismo sino con sus empleadores. “El hombre con capacidad no ofrece su compromiso fácilmente, y esto suele ser culpa de las empresas que, cuando contratan a un empleado, tienden a relajarse y a olvidarse de la fidelización. Debemos actuar con nuestros mejores empleados como lo hacemos con nuestros mejores clientes, a quienes nos preocupa atender para retenerlos” (ver “Los 20 ‘no’ del Dr. Thornley”).
A ese fin, es necesario:
1- Establecer mecanismos de comunicación que faciliten los intercambios, hacia arriba y hacia abajo, de directivos y empleados.
2- Diseñar sistemas de compensación que premien los buenos resultados.
3- Situar el talento ahí donde más puede aportar; es decir, cerca de sus campos de intereses primarios. “No poner un pavo a trepar un árbol”.
4- Crear espacios para el desarrollo del talento. A medida que pasa el tiempo, la curva de aprendizaje decrece. Si no se encuentran nuevos alicientes, el talento puede perder compromiso. Es necesario contar con espacios para desarrollar talento, y esto es un nuevo motivo para que la empresa busque su propio crecimiento (ver El talento se hace).
A eso hay que agregar la preservación del talento. Matthew Guthridge y otros expertos sostienen que en “la década pasada, las empresas han invertido fuertemente en implementar sistemas de recursos humanos, pero a menudo las mismas empresas han echado a perder los resultados, despidiendo talento para resolver problemas de corto plazo”.

La iGen
El pronóstico sobre la escasez de talentos no era para desoír. McKinsey asesora a tres de las cinco mayores compañías del mundo, y a casi 700 de las 1.000 que figuran en el famoso ranking de Fortune.
La consultora no se equivocó, pese a que la escasez no se haya dado por las razones que sus expertos previeron en 1997.
El informe de aquella época ponía excesivo énfasis sobre un punto: este año (2008) comenzaría a desaparecer del mercado “una enorme cantidad de habilidades y experiencias”. ¿Por qué? Porque, con 62, los baby boomers ya estarían retirados o al borde del retiro.
Los baby boomers son los nacidos, en Estados Unidos y Europa, inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial. Pertenecen a una generación que se crió bajo el exitismo, el brío de la reconstrucción acelerada, la disciplina, el sentido del deber y una ilimitada confianza en la racionalidad y el progreso.
Sin embargo, conviene no exagerar la pérdida que significa el recambio generacional:
• La etapa de formación de los baby boomers fue analógica. Cuando se inventó el primer reloj digital de la historia, quienes hoy tienen 62 años ya habían pasado la primaria y la secundaria. Andaban por los 22 y, algunos, tenían título universitario.
• Cuando el hombre llegó a la Luna, ellos tenían 23.
• Cuando IBM introdujo su PC, 35.
• Cuando Motorola obtuvo la aprobación para comercializar su prehistórico y pesadísimo teléfono portátil, 37.
• Cuando Tim Berners-Lee inventó la Web, 43.



La revolución tecnológica sorprendió a los baby boomers cuando ya eran adultos. Las nuevas generaciones, en cambio, crecieron manejando los videojuegos de Nintendo, navegando por Internet y mandando SMS. Han tenido, además, la oportunidad de seguir carreras vinculadas a los nuevos modos de producción. Mientras antes se salía de la universidad con el diploma de ingeniero (cuando no de abogado o médico), hoy las universidades e institutos terciarios producen biotecnólogos, expertos en administración de empresas o programadores de computación.
Si talento es la capacidad para desempeñar tareas críticas –hoy tan distintas de las que se juzgaban críticas algunas décadas atrás– es forzoso concluir que los jóvenes de ahora aventajan con mucho a los baby boomers.
Sin embargo, la mayoría de los “expertos” han repetido como loros, durante años, que el retiro de los baby boomers sería casi una desgracia. Todavía hay alguno que lo lamenta.
Valerie Germain es una excepción. Ella ha asesorado a Morgan Stanley, Booz Allen, IBM, Monsanto, y tiene algo muy claro: “Los miembros de la Generación Y (aquellos que nacieron entre 1977 y 2005), han crecido con computadoras, no le tienen miedo a la tecnología, toman riesgos, conocen a fondo los medios de comunicación y están pendientes de las marcas. Son la generación online, cuyas nuevas esferas sociales son sitios de red tales como MySpace y FaceBook. Dentro de unos pocos años, hasta las más conservadoras de las compañías tendrán que caer en el job podcast”. Generación Y es un nombre que designa a la que vino luego de la Generación X, que a su vez sucedió a los de baby boomers. El nombre es caprichoso. También se usan las expresiones milenarios o iGen (generación Internet).
La escasez de talento se produce, entonces, por razones que, todavía, no eran previsibles en 1997.
En tiempos de economías post-industriales, realidad virtual y teletrabajo se hace más difícil tener cautivo a un empleado, dirigir su capacitación continua y “fidelizarlo”.
Además esta generación, acostumbrada a comprobar que “nada es imposible”, le da más importancia a los desafíos que a la estabilidad. Eso hace que el talento resulte más volátil para las empresas.
Las estadounidenses tienen un problema adicional. Estados Unidos –por ahora el “criador” de talento N°1 en el mundo– enfrenta la competencia de otros países. Todo indica que esa competencia se incrementará en los próximos años.
Heidrick & Struggles (H&S) –la famosa firma de head hunters– trabajó junto con la Economist Intelligence Unite (EIU) en catalogar los países según su capacidad para atraer y retener talento.
De allí surgió el Índice Global de Talento (IGT), conforme el cual fueron analizados 30 países, incluida la Argentina. L. Kevin Kelly, CEO de (H&S), dice: “Hasta ahora, las compañías tenían una mera impresión sobre la performance de los países en cuanto a la atracción y retención de talento; pero no había datos objetivos. Si el talento es el petróleo del futuro, necesitamos ubicar los yacimientos y ver cómo trazar los oleoductos. El IGT sirve para eso”.
Estados Unidos sigue teniendo las mayores reservas de talento, y las tendrá en el futuro previsible. Sin embargo, se prevé que China, país que ya ha llegado al sexto lugar en el ranking, aumente su IGT en dos puntos de aquí a 2010. Lo mismo harán Gran Bretaña, Francia, India y Japón. Corea del Sur probablemente lo aumente en 3. Estados Unidos, en uno solo.
También afecta a los estadounidenses un problema que está fuera del control de las empresas. Después de la caída de las Torres Gemelas, el temor al terrorismo ha hecho que el país tuviera menor capacidad para atraer o retener talento extranjero.
De cualquier manera, Estados Unidos no perderá su cetro en el futuro previsible. Es el único país con un IGT superior a 50, y aventaja por 5 puntos a su más inmediato perseguidor. Esa situación no cambiará en los próximos tres años.
Otra cosa que no ocurrirá en el futuro previsible –si en efecto el éxito está determinado por el talento– es que se avance hacia el escenario pintado hace un tiempo por Jim O’Neill, el economista de Goldman Sachs: “Hacia 2050, la economía mundial estará dominada por el grupo BRIC: Brasil, Rusia, India y China”.
O’Neill asentó su vaticinio en la dimensión territorial, la magnitud de la población y las riquezas naturales de cada uno de esos cuatro países.
Hasta el momento, el IGT muestra que, para dar la “guerra por el talento”, el BRIC está partido al medio. El IC (India + China) es parte de la “oficialidad” mundial, con más de 40 puntos (en 2010, 41 y 44). Mientras, el BR (Brasil + Rusia) integra una “tropa” desconectada de la vanguardia: Brasil tiene 29 puntos (menos que la Argentina) y Rusia 34.
China tiene una ventaja natural (es el país más poblado de la Tierra, con 1.300 millones de habitantes) y está decidido a convertir esa ventaja natural en una competitiva. Ya ha impuesto la educación obligatoria, destina cada vez más dinero a laboratorios, y otorga facilidades a los ejecutivos extranjeros para radicarse en China.

El caso argentino
H&S y la EIU sostienen que el índice de IGT de la Argentina “caerá dramáticamente los próximos cinco años”; pero no fundan ese pronóstico.
El país no está mal situado en el ranking: décimo primero, con 34 puntos. “Empata” con Italia, Corea del Sur y Japón, que son, con sus diferencias, economías muy dinámicas las tres.
La Argentina está, por otra parte, arriba de los otros dos países latinoamericanos que se tomaron para esta medición.
Sin embargo, los expertos que trabajaron en el índice prevén que, en sólo tres años, Italia, Corea del Sur y Japón habrán dejado atrás a la Argentina, y que México también la habrá pasado. El IGT argentino bajaría de 34 a 32.
Cualesquiera sean los parámetros tenidos en cuenta para semejante proyección, el comportamiento de políticos y empresarios podría contribuir a que el vaticinio se hiciera realidad.
Otra investigación de McKinsey demostró que, en 2006, la captación y retención de talento era la “principal preocupación” de las grandes corporaciones y la mayor parte de los países desarrollados o en proceso de desarrollo rápido.
El último informe de la consultora, publicado en noviembre del año pasado, reveló que casi la mitad de los empresarios del “primer mundo” esperaba, para los próximos cinco años, una intensificación de la competencia por talentos.
Si la economía argentina no advierte la necesidad de acopiar, nutrir y preservar talento, la competitividad puede caer mucho más de lo que caería por efecto de la inflación o de una revaluación de la moneda.



La parábola de Mateo

La importancia del talento en la economía no es un invento reciente de la Harvard Business School o algún gurú de la administración de empresas.
La Real Academia de la Lengua Española siempre lo tuvo claro. Talento es “aptitud, capacidad, para el desempeño de una ocupación”.
El origen de la palabra se remonta a Grecia y Roma.
Primero significó “balanza” y, luego, cierta cantidad de oro pesada en la balanza.
Hace siglos que se dice, de ciertas personas, que “valen lo que pesan”, o que “valen oro”.
En tiempos de Cristo, la moneda corriente era el talento. Y en el Nuevo Testamento ya aparecen, ligadas a la palabra, dos conceptos: dinero y habilidad para los negocios.
Mateo cuenta cómo un hombre, que debía alejarse por un tiempo de su casa, llamó a sus siervos y les dejó una cantidad de talentos en custodia. Cuando él se alejó, algunos siervos invirtieron los talentos y los duplicaron. Otro, temeroso de exponer lo que no era suyo, escondió el capital bajo tierra. Cuando el dueño de la fortuna regresó, premió a quienes, arriesgando, habían ganado. En cambio, castigó al “negligente”, diciéndole: “Debías haber dado mi dinero a los banqueros, y al venir yo, hubiera recibido lo que es mío con los intereses”.
En la Edad Media, la palabra tomó un giro. Se la identificó con “disposición, propensión, voluntad”. La Iglesia prefería anteponer la buena voluntad a la capacidad intelectual.
Con el Renacimiento, volvió a significar dotes o capacidades.
En el Quijote se dice que alguien emplea “el felicísimo talento de su ingenio”.
En Francia, Inglaterra y Alemania, la palabra talent (se escribe igual en los tres idiomas) se hizo popular en la primera mitad del siglo 14 para designar la idoneidad, competencia o pericia de una persona.
El Webster’s Dictionary no sólo define el talento como una aptitud para una ocupación. También como “poder de la mente” y “capacidad para el éxito”.

Sin lotería de la inteligencia

No es materia prima: el talento se fabrica

Cuando se dice que el talento es la “principal materia prima” de la empresa moderna se incurre en un anacronismo. El talento no es un commodity. Es una manufactura que se produce mezclando genes, medioambiente y experiencia.

Comprenderlo es importante para valorar la capacitación (o el coaching, como se dice ahora) y entender que una compañía, más que ganarse la lotería de la inteligencia, debe dedicarse a la preparación continua de su gente.
La buena gestión de recursos humanos hoy requiere, además de los aportes que puedan hacer la psicología y la sociología, alguna idea sobre la luz que la biología ha echado sobre temas tradicionalmente tan arcanos como el de la inteligencia.
Durante siglos, se pensó que el talento era distribuido aleatoriamente por la naturaleza: la teoría que el célebre paleontólogo Stephen Jay Gould llamó “determinismo biológico”.
Griegos y romanos creían en unas deidades, habitantes de los infiernos, que se dedicaban a tramar las vidas humanas. Antes y después, toda mitología o religión supuso la existencia de una voluntad suprema y discriminatoria –Destino, Hado o Providencia–, dedicada a distribuir dones de manera caprichosa. Epicuro, según el cual los dioses eran demasiado haraganes para dedicarse a tamaña tarea, fue uno de los pocos en poner el determinismo en duda.
Platón tampoco creía demasiado en el determinismo, pero hizo que Sócrates auspiciara, en La República, un “magnífico mito”: Dios pone oro en aquellos a quienes prepara para el mando, plata en lo que serán auxiliares, y bronce en la mayoría de los hombres, destinados al trabajo y a la obediencia. “Magnífico mito” porque justificaba a los poderosos y facilitaba la resignación de los débiles.
Aristóteles coincidió: había individuos nacidos para gobernar, y otros para ser gobernados. El virtuoso no podía recibir el mismo trato que el necio. En las palabras ulteriores de Santo Tomás, la sociedad no debía dilapidar la “superioridad natural” de algunos de sus miembros.
Hasta el siglo 17, cuando Locke comenzó a socavar el criterio, se aceptó que cada personalidad era el resultado fatal de un designio anterior al individuo. Locke tomó una noción de los epicúreos y lanzó su teoría: la mente era, al nacer, un “papel en blanco”, un “cajón vacío”. Las ideas se formaban por “construcción” y “elaboración” de todo cuanto perciben los sentidos.
La ciencia contemporánea no justifica la teoría de Locke, pero ha agrietado el determinismo. Los individuos, es cierto, son diferentes en aptitudes. Lo que importa es saber si cada uno podría ser distinto de como es.
Según la idea clásica, Adam Smith era al nacer, un Adam Smith desarmado. La providencia diseñaba sus arquetipos, y en cada parto entregaba las piezas necesarias para armar un modelo. Eso era la herencia.
Ahora hay motivos para creer que, en realidad, la herencia es como un Rasti: un conjunto de piezas que, según como se dispongan, sirven para armar diversos modelos. Adam Smith u otro.
En efecto, la genética enseña que cada individuo nace con un set de genes. Las circunstancias sociales (condiciones de vida, alimentación, cultura de su medioambiente, instrucción, actividades) jugarán un papel en la activación, inhibición o desperdicio de sus aptitudes genéticas. Las aptitudes activadas, por otra parte, se combinarán de incalculables maneras.
La mano que recibe el jugador de póquer es una de las 2.598.960 que pueden formar cinco cartas tomadas de un mazo de 52. El número de genes en el “mazo” genético es tal que las “manos” posibles se vuelven, a los efectos prácticos, infinitas.
En esas combinaciones genéticas, el azar no es soberano. La suerte de cada individuo es, hasta cierto punto, obra de la organización social o económica.
Además, el talento no es una cantidad fija. Es como una suma que puede invertirse y multiplicarse.
Como dice James H. Wall, hoy las empresas deben “entrenar y desarrollar la mente de sus empleados, para que éstos sigan el paso de las complejas y veloces innovaciones tecnológicas”.
Nadie nació hace 20 ó 25 años con talento innato para manejar las “complejas y veloces innovaciones tecnológicas” de las últimas dos décadas y media.
El talento hay que hacerlo. Y una vez que está hecho, conservarlo e invertirlo.



Los 20 “no” del Dr. Thorniley

El Dr. Daniel Thorniley es Senior Vice President de la Economist Intelligence Unit (EIU), y jefe de la oficina de Europa Central y Oriental, Medio Oriente y África de The Economist Group, la organización británica con base en Viena.
Reconocido experto en microeconomía, Thorniley desafía la sabiduría convencional de muchos economistas y empresarios.
Algunas de sus afirmaciones parecen novedosas aunque no lo sean.
Contra la tendencia a minimizar costo laboral y maximizar ganancias, Thorniley dice que “trabajadores mal pagos carecen de motivación y son pobres consumidores, porque tienen bajo poder adquisitivo”.
Henry Ford lo dijo, hace unos 70 años, de manera más breve y elegante. Cuando le preguntaron por qué pagaba sueldos tan altos a sus obreros, respondió: “Para que compren mis autos”.
Sin embargo, pocos empresarios practican la teoría.
Thorniley subraya que, “entre el asesinato de Kennnedy en 1963 y el año 2000, la productividad laboral aumentó, en Estados Unidos, 85%; pero los salarios reales crecieron sólo 2%. Sí, 2% en 37 años”. Además, los trabajadores estadounidenses tienen un “comparativamente inadecuado sistema de jubilaciones y seguro de salud. En el sector privado, 25% de los trabajadores no tienen vacaciones pagas”.
¿Cuál es el problema, si eso permite pagar más a los accionistas?
Por ahora, cuanto más gane la empresa, mejor. Pero el mundo está cambiando rápidamente. Los mercados se han hecho globales y, cada vez, más exigentes.
La competencia entre las compañías occidentales y las emergentes empresas chinas o indias, se está volviendo salvaje. Y la verdadera ventaja competitiva, que hasta hace poco era el costo de la mano de obra no calificada, será en los próximos años el talento medio de la fuerza de trabajo.
Thorniley ha hecho famosa una lista de las 20 peores cosas que no deben hacer las compañías con su personal y su área de relaciones humanas. Es una lista abultada (con muchas nociones repetidas) y varios lugares comunes. Sin embargo, si se la simplifica –como hacemos aquí– resulta útil. Es una crítica sistemática a conductas empresariales muy arraigadas que deben cambiar cuanto antes.
Estos son las 20 cosas que, según Thorniley, una compañía no debe hacer:
1- Dar a las relaciones humanas un sitio marginal en la organización de la empresa.
2- Tomar actitudes desleales hacia su personal.
3- [En las economías en desarrollo] despedir personal durante las crisis cíclicas.
4- Gastar dinero en entrenamiento inadecuado.
5- Entrenar empleados para luego, apresurarse a reducir personal ante la primera dificultad de corto plazo, desperdiciando el dinero invertido.
6- Sacrificar personal en nombre de reestructuraciones que, en general, resultan fallidas.
7- Inducir el retiro temprano de sus ejecutivos, rebajándoles incentivos o reubicándolos, después de que ellos pasaron largos años sacrificándose por la empresa.
8- Quejarse, encima, de la falta de lealtad de los empleados.
9- Empezar, cuando hay que cortar costos, reduciendo salarios reales y premios.
10- Garantizar beneficios multimillonarios al CEO y a los 2, 3 ó 4 máximos ejecutivos, sin que esos beneficios estén vinculados al rendimiento.
11- Poner topes injustos a los salarios de la gerencia media.
12- [En empresas multinacionales] aplicar pequeños incrementos salariales de 1 ó 2% a todas las filiales, ignorando las diferentes situaciones de cada país o región.
13- Hacer que los sistemas de retiro sean cada vez menos atractivos y más inseguros.
14- Provocar estrés entre sus empleados, forzando tareas de corto plazo que no son necesarias.
15- Tener aversión al aumento de personal aunque sea necesario.
16- Poner metas irrealistas.
17- Negarle al personal los elementos que necesita para hacer su trabajo adecuadamente.
18- Dejar que la empresa sea manejada por el departamento de contabilidad.
19- Elaborar presupuestos que sólo sirven para cumplir formalmente con la ley o resultan un juego maquiavélico donde todo es mentira.
20- Omitir, durante el ejercicio presupuestario, las revisiones y ajustes permanentes que dicta la realidad.

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