La próxima revolución industrial: Siemens anuncia Manufactura 4.0

La compañía alemana cree que su transformación industrial es necesaria para seguir siendo competitiva en un mercado cada vez más digital, especialmente en los sectores de petróleo, gas, metales y minerales.  No son muchas las empresas que lograron, como Siemens, sobrevivir a tantas revoluciones tecnológicas e industriales. Fundada en Berlín en 1847, Siemens AG vivió y sobrevivió al advenimiento del vapor, los trenes, la electricidad, el avión a chorro, las turbinas a vapor, la computadora personal, las comunicaciones inalámbricas, Internet y ahora big data. Pero más allá de atravesar esas revoluciones industriales y de información, Siemens se colocó a la cabeza. En 2015 tuvo ingresos por valor de US$ 82.000 millones con 348.000 empleados. Es una de las empresas industriales más grandes del mundo. Hoy tiene 10 divisiones, casi todas de productos muy complejos. Energías renovables, generación de energía, tecnologías de construcción, procesos industriales y salud. Siemens es un imperio que se extiende desde Indonesia con siderurgia hasta India con desarrollo de software y desde Estados Unidos con equipos ultrasónicos hasta Alemania con turbinas eólicas. Vive en permanente transformación. Cada uno de sus negocios se está digitalizando: impresión en 3D, Internet de las Cosas, customización masiva y big data, todo eso están incorporando. Y todo eso, en Siemens, tiene un significado especial. La compañía pone tiempo, esfuerzo y talento al servicio de incorporar tecnología de la información a los procesos de diseñar, construir y presentar sus productos. Podría decirse, sin riesgo a equivocarse mucho, que Siemens ya está operando fábricas digitales. Quien está encargado de llevar a la empresa de la mano hacia la próxima revolución industrial es Joseph Kaeser, una persona que desde que entró a la compañía en 1980 fue ascendiendo hasta asumir el cargo de gerente general financiero primero y presidente y CEO en 2013. Kaeser no tiene el aspecto de un ejecutivo del milenio. Su estilo es formal y lleva su cabello gris prolijamente peinado, pero es una especie de nativo digital pues vivió en Silicon Valley en los años 90.Hoy Siemens emplea a 17.500 ingenieros en software y la empresa es un ejemplo de cómo IT y big data pueden potenciar enormemente a la manufactura. Lo que sigue es el extracto de una reciente conversación con Daniel Gross, de Strategy & Business en San Francisco.

 –¿Usted vivió algunos años en Silicon Valley?

-Más de cinco, de 1994 a 1999. Me nombraron CFO de lo que entonces era Siemens Components, que era el negocio de los semiconductores, dispositivos pasivos y componentes eléctricos. Luego, terminé convirtiéndome en CEO y me fui en 1999, justo en el momento más alto de la burbuja. Siempre recuerdo esos momentos difíciles.  

-Pero ese periodo, ¿fue justo el momento del boom?

-En 1994-95 todavía no en Silicon Valley. Los precios de las propiedades seguían bajos. Algunas empresas hablaban de aplicaciones de Internet y de transmitir voz por IP (Internet Protocol). Y entonces las redes de telecomunicaciones comenzaron a florecer. Empresas como Cisco y Bay Networks crecían y crecían. En 1995 el gran estadio de béisbol de San Francisco cambió de nombre: abandonó el nombre Candlestick Park para adoptar el de 3Com Park. Yo nunca había reparado en empresas como 3Com o Cisco.  En realidad éramos proveedores de Cisco y compañías de telecomunicaciones y de datos. En San Francisco confundían Siemens con Simmons, la fábrica de colchones. Y no me parecía mal la confusión, porque nuestros productos eran tan aburridos que se podía dormir con ellos. Eran también los años en que la acción de Apple valía cinco dólares. Yo trabajaba en Cupertino, a pocos metros de donde estaba Apple.

Pasado y futuro -Entonces usted vio los comienzos de una burbuja en Silicon Valley y hoy estamos sentados aquí, en San Francisco, un lugar que muchos consideran el epicentro de una burbuja todavía mucho más grande impulsada por la tecnología.

-Nadie puede predecir el futuro. Yo diría que sí, estamos en el medio, tal vez cerca del pico. Pero los que sobrevivan cambiarán el mundo y eso es lo fascinante.

-Usted es CEO de una empresa global, impresionantemente diversificada. Con la digitalización de la información, puede estar informado de todos los detalles de cada una de las operaciones con solo mirar la pantalla. ¿Cómo afecta eso su forma de trabajar y de ejercer el control? ¿Tiene un tablero de indicadores activo todo el tiempo? ¿Le envía mensajes de texto a 400 personas diferentes?

-Hay dos aspectos en la gerencia actual. La información llega más rápido y está más a la mano que antes. Hay demasiados datos y lo más difícil es decidir cuáles son prioritarios. Como líder de una compañía ?o como cualquier gerente o cualquier persona? uno debe priorizar las tareas. Se ha hecho muy difícil hacerlo correctamente por la enorme cantidad de información. Es necesario analizarla y entender cuál debe ir primera en importancia o segunda o tercera. El segundo aspecto relacionado con gerenciar es cómo manejar la compañía usando la información con que se cuenta. Hay un método tecnocrático en el cual uno mira los números. Pero para cuando uno llega a los números ya es tarde, porque ellos solo reflejan lo que ocurrió en el pasado. Al final, sigue siendo un proceso bastante análogo porque los seres humanos son análogos y manejar una compañía quiere decir tratar con seres humanos desde la cima hasta la base. Esa cadena de valor de recursos humanos debe estar intacta.

-Entonces, ¿no es todo números?

-En Siemens conocemos los números, generalmente todos los días, conocemos las reservas y los ingresos. Hemos creado un sistema que opera en tiempo real y sabemos cuál es nuestro cash flow. Pero en un negocio como el nuestro, que tiene ciclos que van desde dos a siete años, es mucho más importante comprender los mercados.  ¿Cómo hacemos para reconocer los primeros indicadores de un mundo cambiante? Ese objeto que estamos viendo, ¿va a seguir estando mañana? Y en ese caso, ¿será diferente? ¿Cuál es nuestro entorno competitivo? ¿Cómo cambian los clientes de nuestros clientes? Ese es el tipo de cosas que hay que comprender por qué para el momento en que vemos los números ya es demasiado tarde.

-¿Cómo encara Siemens el uso de la tecnología de la información en la manufactura avanzada?

-Tenemos un método muy poderoso porque somos los líderes de la industria. Hay una división llamada fábrica digital, donde fusionamos el mundo real, que es hardware, con el mundo virtual, que es software de simulación. Allí están todos los elementos de la automatización de la manufactura. Tenemos hardware y a su alrededor hay un software que llamamos PLM (gestión del ciclo de vida del producto), que nos permite simular producción antes de la fabricación real. O sea, construimos líneas de automatización y procesos de diseño antes de que se haya construido la planta. Fundir el mundo real con el virtual nos permite crear lo que llamamos mellizos digitales. Copiamos el proceso de fabricación en tiempo real para mejorar todo, ingeniería, calidad, tiempo y luego lo volvemos a copiar al mundo real de la manufactura.  Creo que somos la única compañía en el mundo que hace eso.

-Siemens emplea a una enorme cantidad de técnicos en software. ¿Qué están haciendo?

-Tenemos más de 17.500 técnicos especialistas en software, más que cualquier otra compañía en el mundo. Esa gente desarrolla software dentro de productos, lo que se llama software incrustado y también desarrolla aplicaciones y herramientas para data analytics que usan la información que obtenemos del hardware. Porque algo que la gente suele pasar por alto es que los datos se obtienen de aparatos, que son hardware.

-Pero se originan en los clientes, ¿no?

-Se dice que los datos se obtienen de los clientes, pero en realidad las que proveen los datos son las máquinas. Ellas tienen sensores y cada sensor tiene una historia que contar. Minuto a minuto ese sensor entrega datos al software, que los almacena en la nube. El proceso tiene dos pasos: juntar los datos y encontrarles un uso. ¿Cómo analizar esos datos para que mi cliente encuentre una ventaja? Mi cliente me va a pagar por información que haga su vida más fácil, más barata, más valiosa o mejor. Eso es lo que mucha gente no entiende cuando se habla de Internet de las Cosas o de plataformas abiertas.

-¿Qué significa que cada producto tenga sensores incorporados y esté conectado a la nube? ¿Es esa la forma que tienen ustedes de encarar la manufactura en cada uno de sus diversos negocios?

-Es exactamente eso. Tenemos generación y gestión de energía. Tenemos automatización para manufactura y productos para industrias como petróleo y gas, alimentos y bebidas, minería, todo eso. Y hay aplicaciones verticales de software para determinadas industrias. Esas aplicaciones están todas basadas en hardware que aporta datos a través de sus sensores.

-Este proceso integrado verticalmente que usted menciona ¿quiere decir que fabrican las máquinas que producen los datos, luego recolectan y analizan los datos y después escriben el software? ¿Y también fabrican los sensores?

-Fabricamos productos que generan energía, que automatizan procesos de manufactura, que escanean personas  (como los tomógrafos) y que transportan personas y productos de un lugar a otro. Estamos hablando de muchos productos, y todos ellos tienen sensores. Pero, una vez que obtenemos la información tenemos la plataforma de data analytics y la nube. Tenemos una nube nuestra. Este tipo de propiedad intelectual es el santo grial de la innovación.

-¿De qué manera todo esto cambia la relación de la empresa con sus clientes y la proposición de valor que ofrece Siemens?

-La cambia de una manera increíble porque data analytics da a una compañía mucha información que puede usar para optimizar y acortar la cadena de valor. La cadena de valor consiste en el proveedor de tu proveedor, tu proveedor, tu compañía, tu cliente y el cliente de tu cliente. La información que uno obtiene de esos datos puede acortar esa cadena de valor. Uno puede hacer productos más rápido, con menos costo y más flexibilidad. Podemos hacer muchos tamaños de un producto.  La pregunta que debemos contestar siempre es cómo podemos brindar más valor que los demás. Mejor es saber qué hacer con los datos para desplazar a los demás antes de que nos desplacen a nosotros. Estamos ante un cambio de paradigma. El negocio de las telecomunicaciones es un buen ejemplo. ¿Por qué pagar una barbaridad para hacer una llamada telefónica si tenemos Skype?

Industria 4.0 -Lo que usted describe va a necesitar un gran cambio en la cultura, en la capacitación de la gente y también en cómo se presenta la empresa ante los clientes.

-Nosotros creamos el concepto “empresa para la sociedad” porque tenemos cosas para ofrecer al sector B2B y B2C (a las empresas y a los consumidores). Los segundos son los negocios que ayudan al desarrollo de la sociedad en el mundo: para poder llegar a 2025 con un nivel neutral de dióxido de carbono; o para salvar vidas; o para darle a la gente energía más segura y más confiable, o una vida mejor en las ciudades. Nuestros empleados creen que eso es importante. Así es como empezamos a cambiar la cultura. Después, todos en esta compañía, desde los recepcionistas hasta el CEO entienden lo que llamamos la cultura de la propiedad. Yo siempre les digo: “sean lo que sean, hagan lo que hagan, actúen siempre como si fueran dueños de la compañía”. Así es como manejamos nuestras empresas.

-Eso es hacia adentro. ¿Y hacia afuera?

-Hay que cambiar la forma de ir al mercado. En el mundo todo es competencia. Que los que hacen hardware nunca vendan software, ¡horror! No hay que dejarles siquiera que se acerquen. Según lo vemos nosotros, ahora vendemos soluciones y adoptamos sistemas abarcativos en lugar de vender el producto. Vendemos valor en lugar de funcionalidad. Es un método complicado para llegar al mercado.

-¿Qué es Industria 4.0 y qué papel está jugando Siemens en ella?

-Industria 4.0 es la versión alemana de la primera generación de automatización de la manufactura. Combina ingeniería y manufactura. Nosotros decimos que son mellizas digitales. Hemos construido fábricas estilo Industria 4.0 en Alemania.  Y la primera fuera de Alemania está en Chengdu, China.

-Pensemos en los orígenes de la línea de ensamblaje en Estados Unidos, cuando Henry Ford decía que podría funcionar solo si se tenía un producto estandarizado. Durante 100 años la customización fue el enemigo de la eficiencia en manufactura. ¿Usted dice que este método resuelve esa contradicción?

-Exactamente. Industria 4.0 básicamente lleva el costo de escala casi a nivel cero. No importa el tamaño del lote que se necesite, el costo unitario es prácticamente el mismo. En algún punto lo que va a pasar es esto: usted es un consumidor y quiere comprar un auto. Va a Internet y envía el pedido a BMW. Alguien va a ir a mirar su historial de crédito y sus fondos. Entonces el auto que usted quiere irá directo a producción y la fábrica lo va a construir a pedido. En cuatro semanas, usted tendrá su auto. Se habrán terminado las esperas de seis meses o la necesidad de negociar en la concesionaria porque tienen 50 autos pero ninguno es que el que usted quiere.

Trabajo y sociedad -Hay mucha preocupación sobre el impacto de la tecnología en el empleo. Si la manufactura se automatiza ¿qué efecto tendrá eso en el empleo a todo lo largo de la cadena de suministro?

-Como decíamos antes, si uno acorta la cadena de valor los costos se reducen y eso significa que se usan menos recursos. Menos recursos materiales, menos recursos humanos. Así es como funciona. Además, los restantes recursos humanos van a necesitar habilidades diferentes que los tradicionales obreros de mameluco azul. Los trabajadores tendrán que vérselas con máquinas que entienden lo que hay que hacer más rápido que ellos mismos.  La experiencia humana queda chiquita ante la experiencia de la máquina porque la computadora almacena todo el conocimiento y calibra todos los datos. Las personas van a seguir trabajando en la fábrica pero haciendo trabajos diferentes. La recapacitación de las personas no es algo fácil y eso no es buena noticia.

-Con seguridad no lo es para los trabajadores. ¿Y cómo se soluciona esto?

-Compensar la diferencia solo es posible con crecimiento. Si uno puede, masivamente, bajar los costos de un producto, la gente que antes no lo podía comprar ahora podrá. Tenemos 7.000 millones de personas en este planeta. De esos, tal vez 4.000 millones puedan manejar pero solo 2.000 millones pueden comprar un auto. Si abaratamos el precio de los autos tal vez podamos tener otros 200 millones de personas que pueden comprarse un auto. Al tirar abajo la barrera del costo, uno permite que más gente pueda comprarlo y así aseguramos crecimiento.

-¿Usted ve alguna barrera para la difusión de una manufactura cada vez más evidente?

-Acabamos de tener un debate con Andy McAfee (coautor de The Second Machine Age). Él dice que las revoluciones en tecnología van a reducir notablemente la necesidad de trabajo humano. Y yo digo que hay una cosa que nunca miramos. ¿La mayoría de la sociedad estará dispuesta a aceptar, podrá aceptar, que sea la minoría de los más inteligentes, los más brillantes, los que conquisten el mundo? El dice: “¿Por qué no?” Yo respondo que las democracias son manejadas por el voto de las mayorías y no tanto por los más inteligentes, los más rápidos y los más brillantes. La realidad es que no conocemos el resultado de estos avances tecnológicos. Va a haber un catalizador regulatorio. Los sindicatos, las iglesias, las organizaciones sin fines de lucro les dicen a las empresas: “Ustedes se creen muy listas. Van a eliminar a todos los que están en el medio, pero también van a eliminar la justicia social, de modo que váyanse al diablo. No queremos saber nada con ustedes”. Ese impacto social siempre ha sido un gran problema que nosotros también estamos tratando de entender. ¿Cómo podemos aportar algo a la sociedad? Porque si no damos valor a la sociedad, la sociedad no nos va a aceptar.