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Para Entender

Las farmacéuticas ante una crisis de identidad

El aumento de las enfermedades crónicas, y la necesidad de atención médica en el mundo, ha creado enormes mercados para las compañías farmacéuticas y "de la vida". Pero, como siempre, con nuevas oportunidades llegan siempre desafíos nuevos. El actual, es mostrar mejores resultados.

 

lun 13 de marzo de 2017
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Según un trabajo que publican Rick Edmunds, Jo Pisani y Douglas Straug (los dos primeros ejecutivos de Strategy & y el tercero socio de PwC Estados Unidos)  titulado "Crisis de identidad de las empresas farmacéuticas" la competencia mundial y los cambios se intensifican: la presión sobre los precios es cada vez mayor;  la consolidación del negocio está desestabilizando la dinámica de las aseguradoras, de los hospitales y de los médicos; los pacientes participan cada vez más en el cuidado de su propia salud. En lugar de vender productos para curar enfermedades, las farmacéuticas deben mejorar la salud del paciente y mostrar mejores resultados a las aseguradoras y a los proveedores de servicios de salud.

Para hacer frente a todo esto, deben saber con claridad cómo crear valor y cómo adoptar una estrategia que les permita brillar en algún aspecto específico del negocio. Además, deberán también desarrollar un conjunto de capacidades para poder sostener esa estrategia.  Algunas capacidades son imprescindibles para toda la industria farmacéutica. Por ejemplo, todas deben hacer investigación y desarrollo. Pero solo podrán triunfar las que puedan identificar las capacidades adecuadas para que su estrategia elegida les permita poder demostrar mejores resultados que sus competidores.

 

Cambios en el escenario competitivo

 

Está cambiando el papel de las empresas farmacéuticas en el ecosistema de la salud. Ahora las aseguradoras les piden que interactúen más con los pacientes y los médicos como parte de un giro de la cuota hacia el valor. Por ejemplo, algunas farmacéuticas están trabajando para controlar que los pacientes tomen sus medicinas en la forma en que se les ha indicado.


Este tipo de atención integrada podría ser mucho más efectivo que otros métodos anteriores. Pero también afecta el precio de los medicamentos. Las farmacéuticas que muestren mejores resultados podrían cobrar más por sus productos. Pero admitamos que no tienen mucha experiencia en brindar este tipo de servicio. Además, el tema de generar resultados positivos puede ser difícil para el caso de enfermedades que tienen que ver con el estilo de vida, donde los resultados requieren algo más que tomar medicinas porque dependen más de factores como  la dieta, el ejercicio o el manejo del estrés.

Además, los clientes a quienes les venden las empresas farmacéuticas – médicos, hospitales, prestadoras de salud—todos están adquiriendo más poder mediante la consolidación. A medida que crecen, esas entidades tienen más poder de negociación,  y  entonces las farmacéuticas deben optar entre aceptar precios más bajos o perder un cliente importante. Esa consolidación también significa que los médicos en general y los grandes hospitales y prestadoras de servicios de salud  tienen también menos autonomía para decidir sobre el medicamento a recetar.

La tecnología presenta otro desafío a la manera tradicional de operar de las farmacéuticas. Las  apps y los dispositivos que se llevan en el cuerpo cambian la forma de ingerir los medicamentos y de enviar la información a los responsables de su cuidado.  En lugar de tener que recordar tomar la medicina en su dosis correcta, pronto el paciente va a llevar un parche que le irá liberando el producto a través de la piel, ajustando la dosis a las necesidades e informando todo a los responsables.

 

Cuatro identidades

 

Los investigadores mencionan cuatro estrategias para reconocer las propias capacidades específicas.

  1. . Son las que crean valor desarrollando nuevos medicamentos que conducen a mejores resultados en los pacientes y eso les permitirá cobrar más por sus productos. Están muy enfocadas en IyD, tienen capacidad para entender nuevas tecnologías y evaluar cómo aplicarlas a enfermedades específicas. En los últimos 40 años, creció exponencialmente tanto la cantidad como la calidad de la información médica, por eso, data analytics es de gran importancia.

Sin embargo, integrar y analizar todos esos datos no ha sido posible por limitaciones técnicas, altos costos y métodos tradicionales de laboratorio para descubrir nuevas drogas. Hoy esas limitaciones están desapareciendo y las grandes marcas están empleando analytics avanzada para  aumentar su productividad, no sólo en el desarrollo de nuevas drogas sino también en la forma de llevarlas al mercado.

 

  1. Facilitadoras de resultados.  Las compañías que adoptan esta estrategia tienen antecedentes  de experiencia y credibilidad en una o dos áreas terapéuticas junto a una cartera de productos para aprovechar esa experiencia práctica. En el giro hacia el cuidado basado en el valor, algunas han avanzado mucho en mejorar la relación con los pacientes y proveedores.

En los próximos dos años, esas compañías van a tener que continuar mejorando sus capacidades en integración de drogas, dispositivos y tecnología para hacer una mejor vigilancia del paciente, recolectar datos y ajustar las dosis. Otras capacidades importantes incluyen la estandarización de la forma en que los pacientes reciben el cuidado entre médicos, investigadores, laboratorios y otras entidades involucradas en el tratamiento de los pacientes.

 

  1. Optimizadoras de valor comercial. Las empresas que adoptan esta estrategia por lo general tienen una cartera de productos establecidos de bajo riesgo, una gran cadena global de distribución y una infraestructura altamente eficiente. Han desarrollado fuertes capacidades en fabricación de diferentes categorías de drogas y las venden a través de múltiples canales.Son expertas en aumentar valor y reducir precios.

Esas ventajas están generando ventajas a las optimizadoras de valor comercial a medida que se desarrollan varias tendencias. En primer lugar, su negocio aumentará con la creciente demanda global de buenos cuidados sanitarios en muchos segmentos de pacientes. Las tecnologías innovadoras, como las herramientas de manufactura avanzada que ayudan a simplificar los procesos de elaboración les permiten planificar según la demanda.

 

  1. Gerentes de cartera con disciplina. El cuarto método estratégico, y el más difícil, es operar con una gran cartera diversificada de unidades de negocios y áreas de productos. Esta categoría incluye a muchas de las grandes compañías farmacéuticas tradicionales, que históricamente han podido salir adelante mediante la diversificación. Pfizer y Novartis, por ejemplo, son de esta clase, con una amplia cartera de productos, inclusive genéricos y tratamientos para primeros auxilios.

Esas compañías requieren mucha habilidad en manejo de marca, marketing y evaluación del ROI de nuevos productos en una amplia gama de categorías y mercados. Y deben encontrar ese delicado equilibrio entre asignar cierto grado de responsabilidad a cada unidad y ejercer un control central sobre todas ellas. La posición optimista es que en un mercado altamente volátil, los gerentes que manejan sus carteras con disciplina pueden estar en mejores condiciones para responder a los cambios del mercado reasignando recursos entre sus diferentes negocios según el momento y la situación. Como sus intereses en diferentes áreas, son menos vulnerables a las grandes alteraciones.

Sin embargo, también eso tiene sus riesgos.  Ese método les complica la capacidad para diferenciarse de sus competidores, algo que limita la estrategia. Además, al ser compañías que crecieron mediante adquisiciones pueden tener problemas para mantener el volumen de operaciones cuando la competencia por los activos se hace más dura.

 

Analizar la estrategia

 

En el actual mercado de la salud, el éxito exige que las empresas farmacéuticas hagan examen de conciencia. Tienen que mirar a su actual estrategia y capacidades y determinar si esa combinación les permitirá superar a la competencia.  Algunas tal vez hayan adoptado la estrategia correcta, pero descubren que tienen que desarrollar capacidades que no tienen. Otras pueden descubrir que necesitan una nueva estrategia con los cambios que correspondan a su estructura organizacional y cartera de productos y servicios.

La única estrategia que ya no es una opción viable en las complejidades del presente, es la de la imitación. La nueva dinámica y las expectativas de los consumidores levantaron la vara y el mercado premiará a las que demuestren que realmente dan buenos resultados.

 

 

 

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