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Para Entender

Punto de inflexión en el perfil del CIO
De operador de TI a director de orquesta

La percepción generalizada en el ámbito empresarial es que el cometido y la responsabilidad del Chief Information Officer, o el Chief Digital Officer, o el Chief of Strategy, o alguna otra de las varias maneras en que se designa al responsable de tecnología y de los procesos de digitalización, lo han puesto en una situación inédita. Un nuevo escenario disruptivo redefine su rol, donde las nuevas actividades cambian por entero su vida profesional y los resultados que de él se esperan.

lun 4 de noviembre de 2019
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La "nubificación" de todo cambiará profundamente la tarea del CIO y le exigirá capacidades adicionales cuando las organizaciones se digitalicen completamente.

Si bien es cierto que el rol del CIO fue evolucionando a lo largo de las últimas décadas, los cambios que resulten de la digitalización serán más fundamentales que nunca. El núcleo mismo de su rol –operar TI– se va rezagando cada vez más mientras las empresas intentan adoptar una estrategia de "primero la nube". Además, sobre sus hombros recae un nuevo tipo de tareas que exigen capacidades adicionales y más énfasis en áreas como innovación o elaborar y orquestar los ecosistemas digitales.

¿Por qué capacidades adicionales?

 

Por la necesidad de innovar constantemente

Con las nuevas tecnologías que brotan por todas partes y que están formando la base de modelos de negocios digitales, el CIO no puede ignorar las tendencias y los productos que van surgiendo. Los rivales podrían adoptar antes esos productos y convertirlos en ventaja competitiva para quitarle clientes. Si hay algo fundamental en la era digital es el tiempo al mercado. Por eso los CIO deben mejorar el catálogo de servicios aprovechando la nueva tecnología para satisfacer las demandas de las empresas.

 

Porque cambia el paradigma

El CIO deberá involucrarse en diseñar e implementar la estrategia de la empresa. En lugar de ser una función de soporte, TI crea la columna vertebral para la empresa digital. El planteo no podría ser más simple: sin TI no hay negocio digital. O sea que el éxito del CIO nunca ha tenido tanta gravitación para el crecimiento futuro de la compañía.

 

Porque lo que importa ahora es la automatización

Para triunfar en un mundo "nubificado", los CIO deben concentrarse en automatizar y centralizar la cadena de valor de TI. Pasó el momento de la tercerización, un recurso que fue lógico en la era pre-digital cuando los CIO actuaban en una empresa grande y diversificada con bajo nivel de virtualización, con sistemas heredados y equipos dedicados que necesitaban intensa participación humana. En la era digital, la automatización deberá introducirse toda vez que sea posible.

 

Porque tendrá que manejar ecosistemas de plataformas

Un diferenciador clave será la capacidad de crear plataformas de capacidades y todo un ecosistema digital que comprenda clientes, proveedores, socios comerciales y startups con una multitud de proveedores de servicios. Hacia delante, los jugadores digitales competirán menos a nivel compañía y más a nivel ecosistema por una participación en la mente y en el mercado. Visualizar, conceptualizar y administrar esos ecosistemas requerirá habilidades adicionales en el CIO.

 

Porque el arbitraje de la nube será la norma

Ahora que la infraestructura de TI se va convirtiendo cada vez más en commodity, los CIO desviarán su atención hacia nubes híbridas que les permitan planificar, comprar y orquestar servicios cloud de una multiplicidad de vendedores desde una única plataforma. Antes los costos de migración eran una carga, pero en un mundo comoditizado y nubificado, donde con un clic una máquina virtual se puede mover de un proveedor a otro, el "arbitraje" de la nube se volverá la norma. En consecuencia, el CIO deberá comparar y seleccionar los proveedores que mejor respondan a las necesidades de la empresa.

 

Más estratégico y agente de innovación

Los Chief Information Officer (CIO, por sus siglas en inglés) se están dedicando cada vez más a buscar soluciones y herramientas innovadoras que ayuden a hacer crecer el negocio y a mejorar los resultados, despegándose de la función tradicional de "hacer que los sistemas de TI funcionen".

Así, por ejemplo, una encuesta anual CIO Survey 2018-2019 realizada por Logicalis (hay varias encuestas de este tenor), que contó con la participación de 841 CIO de 24 países, demostró un cambio significativo en su perfil de trabajo. Hoy tienen un rol más estratégico en las empresas, encargando las cuestiones técnicas de lo cotidiano a terceros. Según el estudio, la innovación juega un papel cada vez más importante en las compañías y, de esta manera, surge un nuevo perfil profesional. La elección de servicios eficientes de administración del entorno de TI que brinden agilidad se vuelve esencial para que los CIO se dediquen a asuntos estratégicos.

El 94% de los participantes utiliza actualmente de 10% a 50% de su tiempo para desarrollar actividades innovadoras y estratégicas; y el 38% dedica por lo menos un tercio de su tiempo para hacerlo. Por otro lado, las actividades operativas de TI quedan cada vez más a cargo de proveedores externos: en la actualidad, alrededor de 22% de los procesos ya son administrados por terceros.

Este cambio de perfil es reforzado por la manera cómo estos profesionales están siendo evaluados. El 50% de los encuestados tiene el objetivo de añadir innovación a los servicios, y el 35% contribuirá directamente para el crecimiento de los ingresos de las empresas. Así, el 83% de los CIO dejan de ocupar espacios técnicos para asumir el centro de las acciones: dirige (32%) o posibilita (51%) la innovación.

La adopción de un enfoque ágil en el entorno de sistemas de TI corporativos también parece volverse realidad. Los proyectos de gran escala, que antes eran dominantes, hoy son mayoría en el 23% de las organizaciones, mientras que los pequeños proyectos diarios han ganado más espacio, representando el 34% de las acciones.
Finalmente, las estrategias de seguridad están evolucionando en respuesta a un panorama de amenazas en constante cambio. En particular, los CIO están más enfocados en las amenazas que antes y están mucho más centrados en el factor humano del riesgo cibernético y aceptan que las personas son, a menudo, el eslabón más débil en cualquier marco de seguridad.

Mientras que el año pasado las amenazas externas se centraban claramente en el ransomware (72%) y era la principal amenaza al negocio, en esta edición, si bien ransomwarecrypto-jacking y malware permanecen en el radar (68%), los errores debido a la falta de conocimiento del staff están en la mira, con el 56%; y el 39% está preocupado por las amenazas internas. 

 

Transformador del negocio

El rol del CIO ya no es más exclusivamente el de habilitar el uso de la tecnología. Ahora está en contacto con el cliente y necesita liderazgo, innovación y uso estratégico de los datos.

TI nunca ha estado más cerca del cliente como en la actualidad. En la era digital, los CIO utilizan sus conocimientos en infraestructura de TI, su experiencia en integración de sistemas y sus capacidades en datos para profundizar la forma en que las empresas se relacionan con sus clientes. Desde que surgió el rol treinta años atrás, los CIO y sus equipos han dejado de ser una función de back office que reacciona ante las demandas del negocio, para pasar a primera línea y mejorar la experiencia del cliente, influir en el desarrollo del producto y ayudar a los equipos a entregar personalización mediante la comprensión de los datos.

En un momento en que las marcas se dedican a poner al cliente en el centro de todo lo que hacen, los líderes en TI deben también centrarse en el cliente y convertirse en transformadores del negocio que visualizan la posibilidad de entender al cliente y sus interacciones. Eso lo pueden lograr:

a) desarrollando liderazgo

Para brindar servicios personalizados a los clientes, es fundamental exhibir gran liderazgo digital. Aquí los CIO tienen la oportunidad de actuar como líderes que tienen una visión centralizada de todo el negocio para conducir los esfuerzos de la compañía. Un fuerte liderazgo digital necesita la colaboración de todas las partes del negocio, desarrollar una cultura de innovación y cambiar la mentalidad del equipo de TI y el enfoque operacional.

b) cultivando una fuerte colaboración

Los silos organizacionales son la mayor amenaza en la actualidad, de modo que para los CIO es crucial tener una mentalidad de colaboración. En el caso de software como servicio, IT debe estar perfectamente alineada con los demás equipos. Para ser un socio exitoso de los líderes senior de la empresa, los CIO deben entender los principales desafíos y pensar en las necesidades de toda la empresa.

 

El rol del CIO en seguridad

La responsabilidad del CIO en materia de seguridad va más allá de administrar los sistemas y procesos que mueven la empresa. Es importante asegurar que las operaciones son eficaces y que los datos están alojados como corresponde. Si bien la línea directa de la responsabilidad por la seguridad de los datos lleva directamente al CSO (Chief Security Officer), el CIO tiene varios roles importantes que desempeñar junto al primero, especialmente el de complementar esos esfuerzos.

El CIO debe hacerse cargo por dos razones: la primera es que se encuentra en la mejor posición para entender las complejidades y especificidades de la infraestructura y servicios de TI que mueven el negocio. Ese nivel de comprensión le permite considerar todas las implicancias, aun las que surgen de las operaciones, de la tecnología y de acontecimientos externos a la empresa.

En segundo lugar, con frecuencia se responsabiliza a los CIO por las filtraciones de alto nivel. Esa presión adicional es una motivación excelente para que haga de la seguridad de la empresa la máxima prioridad.

Específicamente, su papel en seguridad debería extenderse a dos áreas diferentes para mantener una sólida posición en el tema.

 

1. Entender las vulnerabilidades

Manejar los sistemas de TI exige un conocimiento de las operaciones del negocio. Pero identificar las vulnerabilidades requiere un conocimiento más profundo de esas operaciones. Cada práctica tiene matices propios y, en consecuencias, sus vulnerabilidades propias.

El CIO tiene que entender de qué forma las instalaciones de la empresa pueden brindar oportunidades a la intrusión o disrupción. Luego deberá diseñar métodos para contrarrestar cualquier esfuerzo por aprovecharse de esas debilidades.

2. Crear programas internos de concientización

Los usuarios no técnicos pueden ignorarlo, pero sus acciones pueden ayudar a impedir o permitir los cíber ataques. Los CIO deben aconsejar permanentemente a los empleados sobre sus actividades online y explicarles los peligros, las estafas y las señales que se conocen.

 

¿Quién es quién?

 

CIO-Chief Information Officer. El Director de las Tecnologías de la Información es el encargado de que la estrategia de la organización esté alineada con las Tecnologías de la Información.  Se centra en la mejora de la eficiencia de procesos y en el análisis de las nuevas tecnologías.

 

CSO-Chief  Security Officer. El CSO es el Responsable de la Seguridad Corporativa. Su función principal es garantizar la seguridad física y la tecnológica. Para ello, identifica qué activos necesitan protección y cómo deben protegerse.

 

CISO-Chief Information Security Officer. Es lo mismo que Director de Seguridad de la Información. Es uno de los cargos más recientemente añadidos a los organigramas de las empresas y su función principal es monitorear y analizar los riesgos a los que se enfrenta una empresa, para así garantizar la protección de la información de la misma.

 

CTO-Chief Technology Officer. El CTO es el responsable de las Tecnologías de la Información en una empresa. Es un cargo similar al de un CIO pero el CTO tiene un enfoque más técnico.

 

CDO-Chief Data Officer. Es probablemente el cargo más "nuevo" pero está teniendo una gran proyección. Según Gartner en 2014 solo 400 de las principales organizaciones contaban con un CDO pero se espera que a final de 2019, el 90% cuente con esta figura. El CDO es la persona que se encarga de la estrategia relacionada con los datos y la información (su protección y privacidad).

 

 

INVESTIGACIÓN |

 

Una investigación oportuna

La era de los CIO

Con la tecnología como el gran motor de los negocios –cualquiera sea el rubro de que se trate– ya no alcanza con tener el último equipo disponible y lograr que los sistemas funcionen correctamente.

 

Por Carina Martínez

 

Cloud computingbig dataanalytics, inteligencia artificial; la tecnología que, donde toca, cambia el ser y hacer de todo y todos. Disrupción tecnológica mediante, el rol del responsable de Tecnología, Chief Information OfficerChief Digital Officer, o como se prefiera denominar, se ha visto transformado de manera radical. Poco queda –o debería quedar– de aquellos personajes caracterizados en la desopilante serie inglesa de comienzos de los 2000, The IT Crowd, quienes vivían las experiencias más bizarras desde el sótano de la compañía a la cual daban "soporte técnico".

Un mundo ágil, veloz, atomizado y en donde lo único constante es el cambio exige una mirada que vaya más allá de la tecnología desde el punto de vista operativo. Adelantarse a las tendencias, visualizar oportunidades de negocio, avanzar antes de que lo haga la competencia son, entonces, nuevas habilidades requeridas en estas posiciones claves.

En este contexto, no pocos son los desafíos que se imponen a los profesionales de tecnología y el camino es sinuoso. ¿Cuál es el panorama en el país?

Para indagar al respecto, Mercado y EY pusieron en marcha esta nueva investigación sobre el perfil del CIO que tiene como punto de partida una encuesta entre ejecutivos del sector, la cual fue ejecutada por Oh! Panel, bajo la dirección de Gonzalo Peña.

 

La tecnología como driver del negocio

La necesidad de que el rol tenga una función más estratégica y proactiva respecto del negocio se refleja a las claras en los resultados de la encuesta. Al ser consultados sobre "cuál considera debería ser la principal función del CIO", el 42% de los entrevistados indica Integrar la estrategia de sistemas y sus soportes de largo plazo con los planes de negocios de la compañía. En segundo lugar, con 20% de menciones, se identificó Implementar todas las tecnologías existentes (o que irrumpen) para ampliar y asegurar el cumplimiento de las metas estratégicas de la empresa. El 11%, en cambio, lo vincula con una posición más generalista –ser el Responsable por todo lo vinculado con la IT y sistemas que respaldan y soportan la gestión de las empresas–. En tanto, el 3% (en cada caso) lo identifica con Ser el puente entre hacer marketing con aplicaciones móviles o bien con análisis de mercado con big data; con Definir cómo la tecnología puede aumentar las ventas de modo sustancial; con Reducir costos y con Aumentar la productividad.

Este "deber ser" tiene, a su vez, su correlato en la tarea diaria de los CIO de las compañías. Así, ante la consulta sobre el foco del trabajo del CIO en su organización, el 45% de los entrevistados considera que es Promover el cambio; el 32% que es Ayudar a crear y desarrollar negocios; y solo dos de cada 10 (23%) indican que es Reducir los costos.

El ser motor del cambio y de nuevos negocios requiere, claro, de un profundo conocimiento sobre el negocio donde opera la compañía. En este sentido, si bien la mayoría –seis de cada 10 entrevistados– asegura que el CIO de su compañía Conoce mucho del negocio, un nada despreciable 27% dice que lo conoce algo y el 14% considera que lo conoce poco. Un tema que da para trabajar.

 

Premiar la innovación

Como sucede en las distintas áreas de una organización, los aspectos identificados como relevantes a la hora de evaluar la performance de los máximos responsables va en línea con aquello que se considera clave en su rol. En este sentido, los datos obtenidos tras la consulta sobre "cómo debería ser evaluado el CIO en la organización" son elocuentes: en respuesta múltiple La innovación que agrega a los servicios obtuvo el 60% de las menciones, seguida de la Contribución que realiza al crecimiento de los ingresos (50%). Aunque con menos menciones (27%), también se identificó Mantener en funcionamiento los servicios de IT de la organización, que se vincula con una mirada más "clásica" sobre la labor del ejecutivo.

 

La amenaza del desconocimiento

Múltiples son las amenazas que enfrentan los CIO en la actualidad, en un contexto en que la seguridad informática se ha vuelto prioritaria. Como dato llamativo, surge con considerable fuerza la debilidad propia de la falta de capacitación. Con el 36% de las menciones, figura como principal amenaza Errores en los sistemas debido a la falta de conocimiento del staff. Luego, sí, le siguen otras tantas vinculadas a la ciberseguridad. Con 27%, aparece segunda Ransomware, una especie de secuestro virtual de la información –a partir de la introducción de un programa dañino–, por la cual se pide rescate. Y luego, con 18% cada una, se mencionan los Malware (software maliciosos) y Amenazas internas a la seguridad informática. Solo el 5% mencionó el cripto-hacking (utilización indebida de equipos para minería).

 

CIOs destacados

Como final del estudio, se pidió a cada uno de los 206 entrevistados que indicara tres empresas que, según su criterio, cuentan con los mejores CIOs del país. Con un alto 47% de menciones, Mercado Libre se posicionó primera, seguida de IBM, con 35% y, Banco Galicia, con 27%.

En cuanto a los sectores de la economía que de acuerdo a los ejecutivos consultados, cuentan con los mejores CIOs, el de software reúne el mayor número de menciones (55%), seguido de cerca por el de internet (52%). En tercer lugar, figura Bancos, entidades financieras y seguros, con 46%.

 

Datos relevantes

 

La mitad de los encuestados dice que, en su organización, el CIO reporta al CEO; el 27% al CFO (Chief Financial Officer); y el 14% al Directorio.

La estabilidad de los ejecutivos, en las organizaciones consultadas, es relativamente importante. En seis de cada 10 (62%), el CIO cuenta con una antigüedad superior a cinco años y en otro 5% entre dos y cinco años. En el 14% de los casos, su antigüedad es de entre 13 y 24 meses y en otro 14% entre siete y 12 meses. El 5% cuenta con CIOs recientemente incorporados (menos de seis meses).

 

Ficha técnica

El estudio fue realizado por Oh! Panel, bajo la dirección de Gonzalo Peña. Se trata de una encuesta por muestreo entre 206 ejecutivos, usuarios de Internet. 82% varones; 70% del área de IT/Sistemas.

El instrumento de recolección es un cuestionario estructurado con preguntas abiertas, cerradas y escalas de opinión, de una duración (media) de 10 minutos.

La técnica de recolección es entrevista online, utilizando la plataforma Oh! y operando sobre la base de ejecutivos de Mercado y el panel de ejecutivos de la Comunidad Oh!.

La actividad de campo se desarrolló entre el 2 y el 16 de septiembre de 2019.

 

 

 

 

 

INVESTIGACIÓN |

 

Un rol esencial

Proactividad en innovación

Las empresas emplean cada vez más los medios digitales (Internet, mobile, analytics, social media) para fidelizar y atraer clientes. Esto provocó un cambio en los perfiles "tradicionales" de gestión y el nacimiento de otros nuevos, entre los que destaca el Chief Digital Officer, un alto ejecutivo que se perfila como una figura clave en el nuevo entorno digital.

 

Por Christian Hisas (*)

 

Su función es la de analizar, evaluar e implementar todo lo relacionado con lo digital en la organización. Se distingue del director de Marketing (CMO) y de Sistemas (CIO) ya que –a diferencia de ellos que dirigen la estrategia comercial y mejoran el rendimiento a través de la tecnología, respectivamente–, su rol es liderar el proceso de digitalización de la empresa.

Mientras que las tareas de los CIOs incluyen, por ejemplo, saber cómo se almacenan los datos, la del Chief Digital Officer (CDO) es la de conocer cómo se consiguen esos datos y para qué se pueden emplear. Asimismo, si el CMO se encarga de las campañas de publicidad, el CDO será el responsable de obtener información de cómo se interactúa con los clientes en el momento de la compra, de la entrega o de los reclamos.

El CDO debe tener la capacidad de analizar la infraestructura de la empresa y promover cambios que permitan ejecutar una estrategia digital, que ya es parte inseparable del área de Marketing.

Otra diferencia entre el CDO del CIO actual es que debe tener margen de maniobra para experimentar, medir, aprender y modificar según el resultado, es decir, para tomar decisiones interactivas y seguir el método "siempre beta".

Hasta hace poco las innovaciones tecnológicas venían del mundo empresarial y se implementaban en la sociedad. Actualmente pasa lo contrario: la innovación digital primero se hace masiva en la sociedad y luego afecta a las empresas.

En definitiva, lo que parece confirmarse es la necesidad de la función del CDO como figura clave para que las empresas puedan adaptar su estrategia al nuevo entorno digital. Si su estancia va a ser transitoria dependerá de cómo evolucione la tecnología y el mercado.

Independiente de esta circunstancia, el CIO seguirá con sus funciones tradicionales. Sin embargo, aquellos directores de sistemas dispuestos a evolucionar tendrán más posibilidades de salir airosos de este desafío y sobrevivir a la inminente llegada del CDO.

 

Más innovación, más crecimiento

Según datos de IBM, los CIOs que potencian más innovaciones como las tecnologías de inteligencia artificial, analítica, portales de autoservicio, administración de procesos de negocio, arquitectura orientada a servicios, redes sociales, TI Verde o el desarrollo del capital humano de la empresa logran un mayor crecimiento del negocio.

Frente a esto podemos concluir que en la proactividad relacionada con la innovación radica una de las claves del rol del CIO que influye directamente en la cuenta de resultados.

 

A diferentes escalas

El contexto de digitalización presenta la oportunidad de trabajar en proyectos más acotados, que transforman o digitalizan procesos existentes de algunas empresas, que tienen cierto nivel de complejidad ya que involucran cambios en la mentalidad de nuestros clientes. Sin embargo, también nos vemos involucrados en grandes proyectos que consisten en sembrar las bases para la tecnología del futuro, como es el caso de 5G. En ambos escenarios el desafío es grande ya que nuestro rol es acompañar a nuestros clientes en su proceso de transformación, sin importar la magnitud de los proyectos.

 

Desafíos de seguridad

La seguridad de la información es, por lo general, la principal prioridad para el CIO, que debe garantizar un enfoque Top-Down (de mayor a menor criticidad) y la cultura de trabajo orientada a cuidar la seguridad dentro de la organización. Una vía práctica de iniciación para el CIOs en temas de seguridad es trabajar con el Oficial de Seguridad (Chief Information Security Officer, CISO, por sus siglas en inglés) para definir un marco de gobierno de manera que el CISO asuma la responsabilidad operativa en su totalidad.

En muchas organizaciones, los CIOs pierden el dominio técnico de manera exponencial debido a la rápida evolución de la tecnología. El desafío está en abordar el panorama de la seguridad técnica, sensibilizando a la junta en relación a este enfoque, invirtiendo proactivamente y redefinir el Information Security Group (ISG) como un centro de beneficios para la empresa. La forma ideal para el CIO es lograr introducir un modelo de ingresos en el cual se proyecta las posibles pérdidas que puedan resultar de no hacer estos cambios, por ejemplo, el impacto de una falla de seguridad complementado con un análisis de costo-beneficio.

Un tema para tener en cuenta es que el gobierno de la seguridad de TI se diferencia de la gestión de la seguridad de TI. Mientras que el primero hace referencia a la dirección, la estructura organizativa, roles y responsabilidades, y diversos procesos establecidos para la seguridad de la información, la segunda se enfoca en tomar decisiones para mitigar el riesgo. La gestión recomienda estrategias de seguridad y el gobierno asegura que las estrategias de seguridad estén alineadas con los objetivos de negocio y en conformidad con la regulación vigente.

 

(*) Senior Manager de Tecnología, Logicalis Argentina

 

 

 

Mario Barbieri , socio de EY 

Trabajar en varios frentes

Si bien se habla de la necesidad de que el CIO se convierta en un verdadero socio de negocios y participe del board y alto nivel ejecutivo, no resulta fácil concretarlo. Cierta resistencia a salir de la zona de confort, estructuras que no siempre están dispuestas al cambio, carencia de ciertas habilidades "soft" hoy primordiales lo explican en parte. Pero que su rol se ha vuelto más complejo y estratégico es indudable, y urge dar el salto.

 

Por Carina Martínez

 

Por supuesto que el expertise y la excelencia técnica son características claves que deben reunir quienes lideran los departamentos de Tecnología y similares dentro de las organizaciones. Sin embargo, hoy, no es suficiente. La denominada disrupción tecnológica y el inminente avance de la digitalización, entre otros tantísimos desarrollos, imponen a los ejecutivos sumar otras habilidades que no solían caracterizar a los "expertos tecnológicos". Conocimiento minucioso del negocio, destreza para negociar, tomar decisiones y gestionar equipos diversos y, en particular, excelente capacidad de liderazgo se vuelven componentes indispensables para el moderno CIO; todo lo cual no suele estudiarse en las carreras "duras" y técnicas.
Adaptación al cambio, nuevos perfiles, desafíos y potencialidades de los profesionales de la tecnología son algunos de los temas que Mercado indagó con Mario Barbieri, socio de EY. A continuación, la entrevista.

 

 

–Es frecuente la referencia a que, hoy, el rol del CIO pasó a ser estratégico. ¿Se refleja en la práctica? ¿Están participando de la mesa de dirección de las empresas?

–Si bien hay varios ejemplos de ejecutivos que lo han logrado, no es fácil. En general, se trata de perfiles que se mantienen en la zona de confort, del dominio en una temática muy específica, y una tarea que les gusta mucho hacer. Esto es un problema.
Por un lado, con las nuevas tecnologías emergentes, el CIO pasó de ser un facilitador a convertirse en un driver de transformación muy importante, porque la transformación digital está impulsada por las nuevas tecnologías. Por otro lado, hay muchísima oferta que no requiere pasar por el experto de esta área de la compañía para hacerla efectiva. Por ejemplo, los vendedores de las empresas tecnológica mapean a los altos cargos de la empresa para venderles sus soluciones, porque son ellos los compradores. O sea que el responsable del área deja de ser el owner de este tema. Todo esto obliga al profesional a dar un "volantazo" y avanzar en este objetivo de ser socio del negocio; de pasar de ser quien solo gestiona un presupuesto de IT, a ser quien facilita el negocio y el driver de transformación desde el punto de vista de tecnología.

El CIO del futuro tiene que ser parte del board. Obviamente no va a pasar de un día para el otro y hay empresas y empresas, pero claramente este rol de protagonismo dentro del grupo de los máximos directivos tiene que darse. Y para ello, el profesional tiene que salir de su zona de confort y transformarse en un verdadero socio para el negocio.

 

–¿Se trata más bien de una resistencia de los profesionales o de una falta de aceptación de su rol estratégico por parte de la organización?

–Las dos cosas. El rol que el mismo profesional se otorga a sí mismo hace que la percepción del resto de los ejecutivos cambie.

 

–¿Qué les faltaría para lograrlo? ¿Herramientas adecuadas, habilidades más "soft", más estratégicas, know how en negociación, toma de decisiones, etc.?

–Sí, y también se requieren habilidades de networking. Por ejemplo, deben ser capaces de sentarse en un board y hablar no solo del recambio de tenología por obsolesencia sino de retorno de inversión, de cómo la tecnología va a apalancar el negocio, o va a permitir atender mejor a los clientes o bien disminuir costos, pero desde una perspectiva más de negocios. Además, necesita capacidad de liderazgo en su equipo, donde tiene que funcionar como un director de orquesta. Es imposible que los CIOs conozcan en detalle cada una de las tecnologías disponibles, pero sí pueden entenderlas y liderarlas. Los CIOs son absolutamente conscientes de esta necesidad, y se ve un movimiento en este rol.

 

Capacitación y poder de reconversión

–Estas carencias ¿denotan una falencia de la formación de los profesionales, egresados de carreras tecnológicas e incluso de algunos posgrados?

–Claramente. En muchos casos, además, creo que tiene que ver con que disfrutan mucho de lo que hacen en su trabajo y que el llegar a la posición de CIO era su objetivo de carrera. Por lo cual, una vez que llegaron, se sienten muy cómodos donde están. Algunos de ellos vienen de hacer una carrera de años dentro del área y lo que siempre quisieron fue ser CIOs, pero hay muy pocos que aspiran a ser CEOs.

 

–Sin embargo, ese rol (de CIO) ya no es el que imaginaba cuando empezó la carrera; es otro, muy distinto.

–Exacto. Y hay otro tema. Hoy todos consumimos tecnología en casa y en nuestros celulares, tanto o más compleja que la que nos da la compañía; conocemos, sabemos y le exigimos los mismos niveles.

 

–¿Qué habría que hacer entonces en los casos de perfiles de excelencia técnica pero que requieren sumar nuevas características?

–No es fácil. Si en su vida el profesional soportó su crecimiento en la excelencia técnica y no fortaleció sus competencias más blandas, va a haber un gap.

Además, hay una diversificación muy grande en temas de tecnología. Por ejemplo, muchos CIO basaron su crecimiento en ser expertos en infraestructura y hoy con todo en la nube esto pierde relevancia.

Sin embargo, se puede hacer mucho. En parte, tiene que ver con formación, claro. Pero, además, creo que tiene que cambiar la manera de medir al responsable del área. Dejar de medir cómo ejecuta el presupuesto y empezar a medir, por ejemplo, qué tan buen proveedor de información es; un tema que antes no estaba tan claro y que hoy se les exige (big data es un elemento estratégico para el negocio). La evaluación sería, en este caso, de qué manera el CIO está generando la información que mi negocio necesita.

 

–¿A tiempo e incluso adelantándose a lo que va a venir?

–Claro. Y así, a partir de nuevas maneras de medir su desempeño, vendrán nuevas maneras de ejecutar. En cualquier posición de una compañía se fijan objetivos y uno busca cumplirlos. Si el objetivo es cumplir el presupuesto en tiempo y forma, uno hace eso. Pero si es generar dos proyectos de innovación utilizando nuevas tecnologías, el ejecutivo se pondrá a trabajar para conseguirlo, y buscará a socios de negocios (de otras áreas de la empresa; Marketing, CFO, o el que se necesite), para lograrlo. Poner métricas va a generar que el profesional se desempeñe distinto.


Conocimiento compartido

Algunas compañías están armado equipos de trabajos multidisciplinarios, que aporten habilidades requeridas. Tambiénavanza la externalización. ¿Qué modelo es el más habitual?

–Es tan diversa la tecnología que se pone en juego que sí o sí hay que externalizar una parte. Pero también hay que trabajar internamente; cambiar la manera de ejecutar proyectos. Hoy es importantísimo utilizar metodologías ágiles, pensar en grupos de tareas, llevar adelante el modelo agile para delivery de proyectos. El CIO debe inculcar y liderar la cultura agile en todo lo que hace el sector y convencer a los socios de negocios de que esta es la manera de avanzar.

 

–Hasta hace unos años el trabajo se pensaba más bien como desempeño y crecimiento personal. Hoy, la tarea de uno solo parece no ser tan útil; los conceptos de red, diversidad y cooperación parecen ser signos de época. ¿Se reproduce esto en este segmento?

–Sí, es así. Y, además, antes el CIO ejercía el monopolio de la tecnología dentro de la compañía y ahora dejó de ser así. Tomando la pirámide de Maslow para ejemplificar, podríamos decir que el nivel básico que se pedía a IT, hasta hace unos años, tenía que ver con la ejecución: mantener las luces encendidas; que todo funcione bien, sin interrupciones, de forma segura; y gestionar los costos. Luego se avanzó a un nivel algo más novedoso, que tiene que ver con de habilitación, el proveer soporte al negocio, insights que pueden ayudar y ser socios para el éxito del resto de los altos ejecutivos. Hoy, el más innovador es el rol de transformación; sugerir innovaciones para modelos de negocios a partir de tecnología. Desarrollar la transformación digital o ser un vehículo de transformación digital.

 

La seguridad es irrenunciable

–¿Qué lugar ocupa la ciberseguridad en este nuevo rol del CIO?

–Ciberseguridad está al tope de las preocupaciones de quienes deben liderar y gestionar este rol, dentro de su equipo. Es y va a ser el elemento más trascendente.

 

Dado que el rol se hizo muy complejo y abarca temas tan diversos, ¿podrá dividirse la posición en otras más específicas? ¿Por ejemplo, que el CIO sea una persona y otra sea la responsable de ciberseguridad?

–La ciberseguridad forma parte de las funciones del CIO. Quien ejerce el rol tiene que tener expertise en este tema y es una de las cuestiones que este líder tiene que gestionar. Hoy, sí, se habla de Chief Data Officer. En este caso, se "saca" del rol del CIO el tema de manejo de datos –que se transformó en un factor estratégico– para que exista alguien exclusivamente dedicado a armar la estrategia y ejecución de datos de la compañía. Todos estos cambios pueden ser generadores de negocios o bien pueden significar una debilidad. Qué tan bien se ejecute esta función puede implicar tener oportunidades o verse amenazado por la competencia o por una start up. Y si se pierde el tren, luego es muy difícil subirse.

 

–¿Cuál seríaentonces, su conclusión final sobre este nuevo perfil del CIO y las nuevas formas de ejercer este rol?

–El nuevo CIO tiene que ser el líder o driver de la transformación del negocio y estar sentado en la mesa chica de dirección. El trabajo ahora se gestiona en procesos a cortísimo plazo, con metodologías ágiles y grupos muy enfocados. Los proyectos de varios meses, con seguimientos semanales, en que el producto se veía luego de ocho meses no van más. Hoy, los proyectos son más cortos, con entregables de corto plazo, que permiten "equivocarse rápido". O sea, corregir rápidamente los errores. Además de liderar los proyectos, el CIO debe inculcar o hacer que su equipo se entrene e inhale esta nueva manera de gestionar proyectos.

 

 

 

Función estratégica

Un buen guía hacia las oportunidades

En los últimos años la era digital ha generado cambios en la tecnología y en la forma de hacer negocios y de interactuar con nuestros clientes. Los mismos presentaron oportunidades y desafíos para mi rol.

 

Por Gonzalo Estarli (*)

 

El surgimiento de nuevos productos y servicios digitales o la adaptación de los existentes al paradigma digital actual implica un gran desafío tecnológico y en la gestión del cambio y la cultura en todos los niveles jerárquicos.

Este escenario generó circunstancias favorables para influir y liderar a los stakeholders del negocio a través de un profundo cambio cultural para imaginar nuevos modelos y oportunidades.

A su vez, la disrupción y el cambio son constantes y claves en el desarrollo de equipos de trabajo, para que sean más creativos e innovadores. Además, tendrán el desafío de superar y reemplazar las prácticas de gestión hoy establecidas para lograrlo.

Más que "simplemente" gestionar un panorama tecnológico en rápida evolución, el rol del Chief Information Officer debe contribuir con todo el equipo de liderazgo y guiar a la organización a través de las oportunidades emergentes. Brindar inspiración para ayudar a la compañía a transformar exitosamente modelos, prácticas y culturas comerciales se ha transformado en un desafío constante.

Todos estos son grandes desafíos para los CIO de hoy.

Tanto la innovación como la estrategia deben convivir en la agenda del CIO y del CDO: las tareas operativas para mantener el negocio funcionando y la continua innovación en las iniciativas de la compañía. Para eso debemos ser más líderes que "followers", explorar más que reaccionar, y atrevernos a más antes que asegurar.

En este contexto, la responsabilidad del CIO respecto del crecimiento de ingresos de las compañías es directa. Cada iniciativa tiene que contribuir al P&L (ganancias y pérdidas) de la compañía incrementando los ingresos u optimizando los costos.

En el marco de la transformación digital, la tecnología es una ventaja competitiva determinada por la flexibilidad de los sistemas existentes y la capacidad de adaptación de las personas y los procesos a nuevas tecnologías. De esta manera el rol de los CIO/CDO es clave y genera un impacto directo sobre el desempeño de la compañía.

Por otra parte, como característica, los proyectos "tradicionales" en gran escala tienden a dividirse en pequeños proyectos, ejecutándose en menos tiempo y de manera más controlada. Esto permite obtener beneficios previos y transformar la compañía de una manera más ágil.

En cuanto a ciberseguridad, si bien los CIO/CDO deben hacer foco en todos ellos (ransomwarecripto-hackingmalware, fallas humanas...) el tema, en general, no es inherente en forma exclusiva a los CIO/CDO. Los CEO y todos los ejecutivos de la compañía son responsables. La agenda de ciberseguridad implica trabajar en la prevención de todos los procesos, proyectos y ámbitos. Para nosotros es uno de los temas prioritarios, para preservar y asegurar por un lado a nuestros clientes y por el otro, al servicio que ofrecemos.

 

(*) Vice President IT de Directv Latin America

 

 

 

 

ADN innovador

 

Por Tomás González Ruiz (*)

 

A diferencia de los roles digitales en otro tipo de compañías, que tienen como principal objetivo acercar a la compañía herramientas que le permitan estar a la vanguardia, en Almundo el rol del Chief Digital Officer es diferente porque se encarga de otro tipo de tareas debido a su perfil y ADN innovador.

De esta forma, la función del CDO se basa tanto en canalizar todo lo que la organización genera en términos digitales, como en ordenarlo y priorizar qué es lo que se llevará a cabo, y también generar resultados y liderar el equipo digital. 

En Almundo el rol del CDO es concebido como primario ya que su ADN es digital. Por lo cual, la generación de ingresos a través de los canales digitales es una responsabilidad exclusiva del CDO que tiene objetivos específicos de crecimiento sobre esta área. 

En cuanto a la relación entre la tarea del CDO con la innovación y la estrategia, depende mucho del tipo de organización. En el caso de Almundo, como la compañía en sí es un ejemplo de transformación digital exitosa, el rol se basa en representar la mirada digital en un proceso de planeación estratégica donde la innovación es parte del proceso en sí. 

Trabajamos a largo plazo con una visión estratégica y, también, en el día a día con una gran cantidad de proyectos experimentales que nos permiten ir adaptándonos a los cambios provenientes del contexto. 

 

(*) Chief Product & Digital Officer de Almundo

 

 

 

 

También, un perfil didáctico

Nuevas herramientas para la gestión

"Los CIOs necesitan encontrar maneras para hacer llegar la estrategia. Es evidente que la tecnología evoluciona constantemente y que en la actualidad está presente en todas partes. El CIO debería ser el primero en descubrir y explicar lo que la tecnología puede hacer por la compañía", asegura Gustavo Gabriel Maigua, de UTN.

 

 

"Una solución de colaboración de vídeo ofrece a los CIOs la plataforma ideal para explicar esto al resto de empleados y, de nuevo, mostrar las ventajas de la tecnología para el negocio tecnológica y la innovación a toda la organización", propone.

Para el secretario de la Secretaría de TIC de la Universidad Tecnológica Nacional, los CIO deben construir relaciones con toda la organización y las herramientas de colaboración pueden resultar útiles. "Tal como se indica en el artículo ‘El camino para convertirse en un líder digital: cómo pasar de CIO a CDO’, del sitio www.expansion.com, el uso del vídeo puede ayudar a los CIOs a actuar como CDOs, al colaborar con todas las áreas del negocio de una manera más eficaz, contribuyendo a digitalizar toda la compañía. Es mucho más fácil construir relaciones y transmitir entusiasmo por algo cuando se está hablando con una persona en lugar de con una voz incorpórea, especialmente si la disparidad de presencia (concepto poco conocido pero que todos sufrimos) impide habitualmente que unos u otros puedan participar al 100% en las conferencias múltiples.

Pienso entonces, que aún estamos comenzando un cambio cultural, para ello es importante identificar los espacios donde el CIO genere conocimiento y valor a los responsables de las tomas de decisiones, para que ellos consideren a la tecnología como una herramienta potenciadora en sus actividades diarias".


Ciberseguridad en el foco

"Un CIO se debe encargar de mejorar los procesos de tecnologías de la información de la organización, gestionar el riesgo y la continuidad de negocio, controlar el coste en infraestructura de tecnologías de la información, alinear el gobierno de tecnologías de la información a los requerimientos tecnológicos, y establecer mejoras e innovaciones de soluciones y productos", explica el especialista. "Por tal motivo, considero que un CIO debe conformar un equipo profesional liderado por un CISO (Chief Information Security Officer), quien es el director de seguridad de la información.

Ambos deben alinear la seguridad de la información con los objetivos de la organización. De esta forma se garantiza en todo momento que la información de la organización está protegida adecuadamente. Para esto se deben generar e implantar políticas de seguridad de la información y garantizar la seguridad y privacidad de los datos. Continuamente se debe supervisar la administración del control de acceso a la información y el cumplimiento normativo de la seguridad de la información. Como así también brindar respuesta ante incidentes de seguridad de la información de la organización y supervisar la arquitectura de seguridad de la información de la empresa –asegura–. Por todo esto, un CIO deberá estar enfocado en una estrategia clara ejecutada por expertos que va más allá de focalizarse en un aspecto de seguridad particular".

"En diferentes paneles se ha discutido sobre cuál sería la participación del CIO en las cuestiones de ciberseguridad. Mayoritariamente la respuesta es que debe tener un involucramiento total".

 

El trabajo desde la universidad

Como máximo responsable de la Secretaría de TIC de UTN, Maigua explica el objetivo y la labor de una institución que aporta en gran medida a la formación de profesionales idóneos del sector tecnológico. "En la Secretaria de Tecnologías de la Información y la Comunicación de la Universidad Tecnológica Nacional se persigue el gran objetivo potenciar el uso de las herramientas tecnológicas para poder utilizar de manera eficiente los recursos. En las universidades tenemos un usuario/cliente final que es el alumno, quien recibe educación para formarse como un profesional idóneo y capaz de insertarse en la sociedad competitiva y cambiante, tanto en el mercado nacional como internacional. Nuestra universidad tiene como objetivo formar ingenieros, y somos los mayores formadores de esta profesión en el país. En este marco, tenemos un compromiso educativo y social que necesita innovación y herramientas esenciales para la educación, la docencia y la investigación".

"Por tal motivo, en el contexto actual debemos asegurar que la tecnología no sea un lujo que solo algunos pueden acceder, sino garantizar las condiciones necesarias para disponer de las mimas como parte esencial tanto en los procesos académicos, como así también los operativos. En los últimos meses, nos hemos enfocado en encontrar las mejores soluciones tecnológicas para las problemáticas comunes, y con un presupuesto limitado, hemos generado las condiciones para hacerlas de accesibles en cada facultad regional de la UTN en todo el país", indica.

Por supuesto, al tratarse de una organización educativa, la cuestión del manejo de costos adquiere otra perspectiva. "Toda organización supone que producir ganancias se logra al aumentar ventas o en disminuir costos. Nuestra universidad no tiene fines de lucro, por lo tanto, nuestra responsabilidad es reducir los costos, potenciando los servicios y sosteniendo la calidad. En este momento se está realizando un Sistema de Gestión de Calidad en la Secretaría de TIC de UTN para constituir un medio organizado de procedimientos, análisis y evaluación –explica–. Las características de UTN de ser una organización pública y federal tienen aspectos positivos, así como también, algunos condicionantes. Por ejemplo, contar con un presupuesto acotado, nos exige tomar decisiones óptimas que se adapten al mismo de la manera más efectiva para mantener la calidad académica y la mejora continua en el desarrollo de nuestras tareas. Además, somos una universidad federal, esto significa que cuenta con 30 facultades regionales distribuidas en todo el país y un Instituto de Profesorado Técnico, condición que nos obliga a estar conectados y comunicados, y para ello, debemos garantizar condiciones de excelencia para que se logre este objetivo con una estrategia focalizada en proveer recursos eficientes.

En resumen, incorporar en nuestros sistemas las mejores herramientas tecnológicas con el menor costo posible ha sido el gran desafío innovador. El mismo implica realizar el análisis y evaluación de las necesidades y la eficiente elección de herramientas, para ello hemos definido indicadores de usabilidad y económicos que nos permiten evaluar el impacto de cada herramienta incorporada.

 

Menos operación, más estrategia

 

Por Juan Vidaguren (*)

 

A partir de que casi la totalidad de los procesos de negocio están hoy mediados por alguna solución tecnológica, el rol del CIO es sumamente estratégico para cualquier organización. El foco está puesto en transformar el negocio a partir de la utilización de la tecnología y de los datos, para obtener ventajas por medio de la diferenciación y la optimización de los recursos de la organización.

Hace ya un tiempo que el CIO (y en una medida creciente el CDO, que es un rol más nuevo en las organizaciones) se presenta como una pieza fundamental en el establecimiento de modelos de negocio que aseguren la diferenciación competitiva y habiliten la sostenibilidad económica de las organizaciones.

El CIO y el CDO son hoy uno de los motores que toda organización requiere a la hora de innovar y de evolucionar su estrategia para alinearla con las necesidades de un mercado en constante cambio. Si bien la responsabilidad del rol incluye las tareas operativas, con el advenimiento de una gran variedad de soluciones "as a service", la carga operativa es menor, liberando "ancho de banda" para transformar la estrategia.

La escala de los proyectos depende mucho del tipo de empresa y de los sectores en que el CIO se desempeñe. A medida que el foco pasa a las soluciones de apoyo al negocio y se aleja de la tecnología, mayormente gracias a la disponibilidad de plataformas ofrecidas "en la nube", los proyectos que el CIO gestiona son más grandes, dejando los detalles en manos de los proveedores de servicios.

En cuanto a la ciberseguridad, es cada vez más una cuestión relacionada con las personas, y el gran desafío está hoy en día en generar una cultura de gestión consciente de que, en un mundo completamente conectado, el acceso y el intercambio de información son requerimientos necesarios para llevar adelante el negocio. Eso plantea un enorme desafío en relación con la educación y la formación de los integrantes de la organización, a fin de minimizar el riesgo de que la información sea mal utilizada.

 

(*) Director de la Licenciatura en Analítica Empresarial y Social del ITBA

 

Enorme desafío para los bancos

 

Por Eduardo Agra (*)

 

Una de las tareas fundamentales de un CIO al frente de una institución financiera es asegurar que el banco opere plenamente las 24 hs del día, con datos consistentes y correctos de los estados financieros de sus clientes.

Esto es la base primordial sobre la que se debe desarrollar la innovación. Una vez asegurados estos estándares de funcionamiento pleno, el banco necesariamente tiene que dedicarse a innovar para poder diferenciarse en un mercado cada vez más competitivo y exigente.

En este sentido, el CIO se debe focalizar más en el aspecto de la operación, para lograr un funcionamiento óptimo y eficiente. El CDO puede dedicarse a innovar sobre la base que el CIO le proporciona. Es fundamental que ambos tengan en claro los objetivos y necesidades del otro. En algunas organizaciones, inclusive llegan a manejar KPIs (key performance indicators) cruzados para asegurarse esta concordancia.

En una organización, el ser más eficiente en IT conlleva menores costos que redundan en forma directa en el bottom line, y mayor es entonces la capacidad de inversión para aportar al crecimiento de los ingresos de las organizaciones.

En cuanto a la escala de los proyectos encarados, esta depende mucho del estado general de la arquitectura aplicativa de un banco. Hay algunos proyectos que, por sus características, van a ser siempre proyectos de gran escala. Sin embargo, cada vez más se tiende a reducir el alcance de los proyectos para lograr resultados visibles en plazos menores.

Por otra parte, en muchas organizaciones, por disposiciones regulatorias, las actividades de ciberseguridad no dependen de los CIOs ni CDOs. En este caso, la responsabilidad de los CIOs es acompañar aquellas actividades que las áreas de Seguridad soliciten, entendiendo que actualmente es mucho más probable y riesgoso un ciberataque que un ataque presencial. En los casos en que estas gestiones no provengan del área de Seguridad, el CIO debería impulsarlas, sugiriendo actividades o proyectos en ese sentido.

 

(*) Subgerente General de Tecnología del Banco Ciudad

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