El talento sigue siendo el futuro, pero el presente impone límites
La crisis arrasó como un vendaval con los debates que mantenían los expertos. Los temas de fondo pasaron a un segundo plano y el núcleo pasó (y se redujo) a cómo sobrellevar el golpe lo mejor posible. Junto con las reducciones y el congelamiento de las incorporaciones, aparecen el outplacement y los coachings en manejo de crisis.
<p>Por Javier Rodríguez Petersen y Gustavo Baiman</p> <p>Los expertos coinciden en que uno de los mayores desafíos para las empresas en estos tiempos complicados sigue vinculado con el talento, eje de la vieja agenda, aunque con un planteo totalmente distinto al de los últimos años. Ahora el problema no es cómo atraer, formar y evitar que se vayan esos empleados clave; en medio de reducciones de costos y una profunda incertidumbre, la cuestión es cómo no forzar su salida y mantener en mente que, en algún momento, volverá el crecimiento.<br /> Sin embargo, esa preocupación en torno al talento en el que tanto tiempo y dinero invirtieron las compañías no es hoy prioritaria. La urgencia es la coyuntura, las estrategias para ahorrar costos y cómo evitar que esas decisiones que impactan directamente en el personal no generen un clima tal de pesimismo y preocupaciones que, para peor, termine golpeando a la productividad.<br /> La agenda de los expertos en Recursos Humanos cambió drásticamente. Junto con las reducciones y el congelamiento de las incorporaciones, aparecen el <em>outplacement</em> y los coachings en manejo de crisis. Pesan la comunicación estratégica y la relación entre las áreas de marketing y personal. Crece la demanda de conocimientos duros (legales, costos, seguridad). Se requieren habilidades especiales, como las de negociar con los sindicatos, y perfiles comerciales agresivos (ya que ahora no es tan fácil vender como cuando la economía crecía). Y faltan parámetros para estimar las remuneraciones.</p> <table width="500" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" bgcolor="#eeecda"> <tbody> <tr> <td><p>Gastón Podestá de Accenture<br /> <font color="#dd5d3f"><strong>Tiempo para cuidar el capital humano </strong></font></p> <p><img src="http://www.mercado.com.ar/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1092_10_7.jpg" alt="" /></p> <p>“En las crisis se ven cuáles son las empresas que realmente creen que el capital humano es esencial para el crecimiento de una organización –dice Gastón Podestá, director regional de Accenture–; es el momento para demostrar una coherencia con lo que se viene planteando en los tiempos de bonanza. Si dentro de los valores corporativos está cuidar a los empleados ahora hay que confirmarlo. Aunque esto no quiere decir que no se tomen acciones particulares para adecuarse a las circunstancias. Pero en épocas de crisis las empresas tienen que demostrar coherencia con sus estrategias de largo plazo”.<br /> El tema central para este año va a ser el uso eficiente de los recursos humanos. Aunque es evidente, afirman en Accenture, que va haber algunos cambios en la agenda de este año con respecto al anterior, aunque estos no serán sustanciales.<br /> “Las empresas tienen ahora más conciencia de lo que significa liquidar su capital humano. En 2001 las compañías despidieron sin ninguna racionalidad; cuando en 2003 empezó a crecer la economía se dieron cuenta de que no tenían gente para acompañar ese crecimiento. Las empresas saben que desmantelar su capital humano implica un costo enorme y ni hablar de la confianza que se pierde con sus propios empleados”, dice Podestá.<br /> Una de las consecuencias de la crisis es que muchas empresas están recortando los planes de capacitación y <em>training</em>. Para Podestá es necesario hacer un uso más racional de estas actividades sin que esto signifique cortarlas. Por otra parte, es probable que se vean afectados los bonos de los ejecutivos. La parte variable del salario va a afectar a la parte más alta de la pirámide. El componente variable va a decrecer. <br /> “Seguramente va a haber sectores más afectados que otros y eso condicionará las políticas de recursos humanos. Los bancos, por ejemplo, estarán muy complicados y el <em>retail</em> no tanto. También hay que considerar que cada sector le da una importancia relativa al factor humano. Para una empresa de retail o una metalúrgica el factor humano es menor, porque es un componente mucho más pequeño de su negocio. En su costo total, la mano de obra o los salarios debe ser 11%, en cambio para nosotros que vendemos horas de gente el costo es de 60%.</p></td> </tr> </tbody> </table> <p><strong>La vieja agenda: talento</strong><br /> En la teoría, el núcleo de la agenda reciente se mantiene. “Las empresas han vivido hasta hace muy poco el drama de la retención de talentos y no están dispuestas a perder buenos recursos que pueden ser claves cuando se recupere la actividad”, afirma Alfredo Fagalde, director general de Manpower Argentina. Alejandro Ferrazzuolo, gerente de Executive de SESA Select, piensa casi igual: “No hay posibilidad de que (las empresas) descuiden lo que han hecho hasta ahora, con las enormes inversiones que representó la búsqueda y formación de talento”.<br /> Más aún, según coinciden la directora de RR.HH. y Calidad de Adecco Argentina, Mariana Vázquez; Emilio Bertoni, director general de Bertoni y Asociados; y la consultora de Compañía de Talentos, Valeria Gomes (con oficina en Brasil), “la búsqueda de profesionales capacitados y con los comportamientos requeridos es incluso mayor” porque en el contexto actual “se vuelve aún más crítico identificar al personal clave”.<br /> Sin embargo, hay peros. José María Casabal, gerente general de Bumeran Argentina, cree que vendrán “decisiones que sirvan para separar lo importante de lo que se puede postergar” y que habrá “una redefinición de los puestos críticos para establecer cuáles son realmente importantes para soportar la crisis”.<br /> “Atraer y retener talento eran los dos grandes temas de la vieja agenda; hubo un montón de acciones y se competía por ser el mejor empleador. Pero hubo un vuelco radical”, señala, por su parte, Ferrazzuolo.</p> <table width="500" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" bgcolor="#eeecda"> <tbody> <tr> <td><p>Mariana Vázquez de Adecco Argentina<br /> <font color="#dd5d3f"><strong>Hay que identificar al personal clave </strong></font></p> <p><img src="http://www.mercado.com.ar/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1092_10_1.jpg" alt="" /></p> <p>“Frente al actual panorama se vuelve aún más crítico identificar a los talentos y personal clave, que son aquellos que definen las competencias de una organización. En escenarios complicados las organizaciones no están exentas de evaluar la posibilidad de reducir su plantilla. Como expertos en esta área, creemos que decisiones apresuradas y sin planificación, focalizándose en el presente inmediato o reacccionando por el contagio de comentarios desfavorables, puede generar que a largo plazo el remedio sea peor que la enfermedad”, dice Mariana Vázquez, directora de Recursos Humanos y Calidad. <br /> “Serán clave en este contexto los servicios de outplacement, que en muchos casos incluye el acompañamiento en la reinserción laboral, aportando un <em>coaching</em> personalizado para afrontar entrevistas de trabajo, preparando CV de acuerdo a los mercados potenciales en los que se puede reinsertar y por supuesto, otorgando la contención necesaria que la gestión de un cambio demanda”.<br /> “Según nuestra experiencia en una situación de crisis hay que generar planes creativos e innovadores que mantengan al personal motivado, enfocado en los objetivos del negocio sin que esto implique grandes gastos para la compañía. Se puede brindar contención, planes de capacitación, fomentar el trabajo en equipo y un clima favorable para que lo que no puede compensarse monetariamente sea retribuido por otros factores”. <br /> “Es esperable el crecimiento de tercerización de personal, una herramienta de gran utilidad para cubrir proyectos específicos que demandan ser continuados pero que no están establecidos definitivamente a futuro. También esperamos un incremento del <em>outsourcing</em> de procesos, una clase de servicio donde no sólo se terceriza personal sino que la consultora se compromete con los resultados y eficiencia del proceso. En esta clase de servicios el compromiso es con la productividad garantizando los estándares que el cliente requiere, compartiendo riesgos con el objetivo de optimizar los recursos, minimizar costos y resolver problemas”.</p></td> </tr> </tbody> </table> <p><strong>La única verdad</strong><br /> Primero está la realidad. Como reconoce el CEO de Horwarth, Osvaldo Casanlaguida, “un recorte de 20% (del personal) deja fuera de análisis el talento y el potencial”. En palabras de Lidia Parodi, directora de ParodiSkowron, “los despidos masivos se oponen por definición a la retención de talentos”. No es una novedad que en algunas industrias hay algo más que un poco de eso.<br /> Gloria Cassano, de la consultora que lleva su nombre, señala que cuando los CEO reciben de la casa matriz o los accionistas la consigna de reducir costos, “es lógico que uno de los principales recortes sea el personal; les interesa cuánto se reduce y no si quién se va es un talento que podría colaborar para solucionar los problemas”.<br /> Desde Human Integrity, Alicia Belous reconoce que así “se ha dejado ir a gente muy talentosa”.</p> <table width="500" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" bgcolor="#eeecda"> <tbody> <tr> <td><p>Diego Kirschenbaum de Capital Humano<br /> <font color="#dd5d3f"><strong>Deberá utilizarse el ingenio y la creatividad </strong></font></p> <p><img src="http://www.mercado.com.ar/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1092_10_3.jpg" alt="" /></p> <p>“No creo que haya una nueva estrategia con relación a los recursos humanos –dice Diego Kirschenbaum, director de Capital Humano–, hay empresas que están siendo más cuidadosas a la hora de efectuar un gasto importante, o de embarcarse en nuevos desafíos o inversiones. Pero no más que eso. Exagerar con los alcances de la crisis sólo generará más parálisis y miedo. En todo caso la estrategia tiene que estar focalizada en generar resultados positivos, gracias a un buen equipo de gente capacitada y a buenos productos. Para eso es importante no efectuar gastos superfluos, ser eficientes, cuidar, por supuesto, al capital humano y al cliente. Los que entiendan esto, y sean buenos en lo que hacen, saldrán adelante”. <br /> Según Kirschenbaum, las empresas realmente entendieron que el capital humano es verdaderamente el capital más importante y que es una condición necesaria para mejorar la situación. La experiencia confirma esta idea: con la crisis de 2001 muchas empresas se achicaron de más, y luego les resultó muy costoso volver a recomponer los equipos que habían desarrollado “Quienes no entiendan que lo mejor para hacer frente a una situación complicada es su gente, están en un grave problema”. <br /> Buscar y cuidar el talento es un tema clave de las organizaciones. Hay empresas que hacen <em>insource</em> de los procesos de selección. Es una alternativa válida. Otra opción es seguir trabajando con consultoras externas, que entiendan el contexto, y trabajen a riesgo, como reales socios de negocio. Respecto a la retención de talentos, está demostrado que perder un recurso valioso y tener que volver a encontrar otro es mucho más costoso que cuidar lo que se tiene. <br /> “En situaciones como esta no es necesario gastar más dinero para conseguir resultados. Con ingenio y creatividad se pueden generar muchas cosas. Algo cada vez más valorado es la calidad de vida del trabajador, así que pensar en beneficios no económicos como flexibilidad horaria o teletrabajo generan un compromiso”, concluye Kirschenbaum.</p></td> </tr> </tbody> </table>
<p><strong>Demanda frenada</strong><br /> “Hoy las compañías –agrega Belous–, y en particular las internacionales, tienen sus órdenes de mesura, de no incorporar gente, incluso para reemplazar. El interés pasa por tratar de conservar, hay búsquedas (de personal) pero sin toma de decisión. El concepto es la cautela”. Gomes, de Compañía de Talentos, repite casi textualmente que “la demanda está muy tímida y todos están muy cautelosos”.<br /> Desde Manpower, Fagalde asegura que aún no sienten que la demanda haya cambiado en gran medida. Ferrazzuolo, de SESA, coincide, aunque admite que en octubre y noviembre hubo un bajón y que ya se nota un leve aumento en la proporción de postulantes desempleados. <br /> Julio Bellone, presidente de Sistemas Recursos Humanos y de Federación Argentina de Empresas de Trabajo Temporario (FAETT), habla de “una reducción del nivel de actividad de aproximadamente 18%” frente a abril 2008. Al mismo tiempo, señala una particularidad de su sector: por la planificación a corto plazo, dice, “es probable que haya cierto nivel de demanda para requerimientos específicos con personal temporario”.<br /> El director de Bayton, Ricardo Wachovitz, añade que, “hasta hace unos meses, el personal eventual era tomado para aprovechar el período de prueba como entrenamiento para una posible efectivización, pero hoy las empresas están usando este recurso para situaciones de excepción, como reemplazos por vacaciones y licencias”. <br /> El parate es más notable en otros segmentos. Cassano admite una reducción de 22% en las búsquedas y observa que “aunque 65% de de las empresas dice que cubrirá las vacantes que se producen, lo que se percibe es que cubren una de cada dos y dejan pendiente la segunda hasta otro momento”. Y Parodi reconoce que “disminuyó el caudal de trabajo”, probablemente porque “muchos proyectos quedaron<em> stand-by</em> o fueron suspendidos”. <br /> Faustino Pérez Díaz, presidente de la consultora Róndine, pone de relieve que los despidos y suspensiones masivas sólo se dieron en las industrias más golpeadas. Pero también subraya que hasta las empresas que muestran buenos resultados económicos y se desempeñan en actividades aún no afectadas por la crisis de confianza del consumidor “reciben instrucciones de sus casas matrices de suspender los ingresos, usar la propia estructura, activar los retiros voluntarios, reducir la jornada laboral, anticipar vacaciones y recortar personal en determinadas áreas”.<br /> Pese al panorama, algunos guardan optimismo para sus negocios. “Como se reducirán los presupuestos de RR.HH., se van a buscar acciones con una relación costo/beneficio favorable. El giro será a través de soluciones tecnológicas como las opciones online para búsqueda de personal, de menor costo y alcance mayor y más eficiente”, promociona el gerente general de Bumeran.</p> <table width="500" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" bgcolor="#eeecda"> <tbody> <tr> <td><p>Ricardo Bäcker de Korn/Ferry International<br /> <font color="#dd5d3f"><strong>La credibilidad es el mejor incentivo </strong></font></p> <p><img alt="" src="http://www.mercado.com.ar/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1092_10_2.jpg" /></p> <p>Ricardo Bäcker,<em> Managing Director</em> de Korn/ Ferry International, afirma que más allá de la situación económica actual, el resultado de una empresa siempre va a estar atado a la capacidad de su gente: “Hoy en día existen empresas cuyo negocio sigue bien, y otras que sufren el impacto de la situación mundial y local. Claramente hubo un cambio de escenario mundial que obliga a replantearse muchas cosas. Lo que no cambia es que para ser exitoso se necesita la mejor gente, y más aún en este contexto”.<br /> Uno de los puntos que tienen que tomar en cuanta las empresas en relación a los recursos humanos es explicar claramente cuál es el escenario actual para que la gente pueda entender el cambio y el impacto que esto tiene sobre el cuadro de situación de la compañía. De esta forma, cada persona tendrá que hacer su propia evaluación de sus funciones y rendimiento para adecuarse a las distintas necesidades.<br /> “La gente buena va poder aceptar y entender la necesidad de los cambios del presente y del futuro sin modificar su actitud positiva y proactiva hacia la empresa. Es decir, una de las claves del management de recursos humanos es ser muy didáctico para poder explicar eficientemente todas las medidas que se toman y que quede claro que son el resultado de un análisis, que abarca, entre otras cosas, el respeto hacia los empleados y que es una opción decidida”, dice Bäcker.<br /> En relación a las políticas de incentivos y de las herramientas que se utilizan para la retención o la búsqueda de los mejores empleados, el factor diferenciador será la capacidad de las empresas para comunicar, para ser creíbles y trasparentes. <br /> “El incentivo de una persona puede ir cambiando de acuerdo a las circunstancia: puede ser, por ejemplo ayudar a la empresa a pasar momentos turbulentos y de dificultades, con la convicción de que eso será en su propio beneficio. La clave de la retención, en este sentido, es la credibilidad”, concluye Bäcker.</p></td> </tr> </tbody> </table> <p><strong>Demanda TI</strong><br /> Hasta la crisis, otro de los temas que se destacaba en la agenda era el de la insatisfacción en la demanda de profesionales especializados en tecnologías de la información (TI). Todavía no está claro cuán profundo será el impacto, pero también aquí empiezan a notarse cambios a dos puntas.<br /> La directora de RR.HH. de Hewlett-Packard, Cecilia Ortega, señala que, a diferencia de lo que ocurría hasta poco, “las empresas están a la expectativa, con los planes de contratación frenados y viendo qué pasa”. Y aunque menciona que “el mercado se tranquilizó”, también dice que “todavía no hay abundancia de perfiles” en la oferta.<br /> El director de Manpower sostiene que se mantiene el escenario de “oferta insuficiente”, pero menciona que hubo “cambios en la oferta que afectan el nivel de la demanda, como una menor propensión a cambiar de trabajo que redujo la tasa de rotación”.<br /> Por su parte, Bellone, el presidente de FAETT, cree que “el escenario se ha modificado” tanto para los profesionales de TI como para los ingenieros y técnicos, y que en los próximos meses habrá “un mercado laboral diferente, en el que no sobrarán candidatos pero que mostrará cambios en las posiciones demandadas”.</p> <table width="500" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" bgcolor="#eeecda"> <tbody> <tr> <td><p>Daniel Nadborny de Mercer<br /> <font color="#dd5d3f"><strong>Optimizar la fuerza de trabajo </strong></font></p> <p><img alt="" src="http://www.mercado.com.ar/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1092_10_5.jpg" /></p> <p>Para Daniel Nadborny, director general de Mercer, las empresas, sobre todo las grandes, a pesar de la crisis no van a cambiar sustancialmente durante este año la agenda de recursos humanos. La búsqueda y la retención de talentos seguirán siendo parte de la estrategia de las organizaciones: “Las empresas tratan de esmerarse para ser elegidas como un empleador atractivo, el talento sigue siendo un diferenciador importante frente a los competidores”.<br /> La estrategia será identificar bien dos grupos: el que se denomina “el futuro”, que son los jóvenes con mejor proyección, y los que en el presente tienen una alta calificación sujeta a resultados. Para estos segmentos las empresas ofrecerán capacitaciones atractivas y darán fuertes señales de estabilidad laboral. <br /> “Teniendo en cuenta este escenario es muy importante, además, la comunicación y la transparencia, tiene que ser muy claro el mensaje de la empresa sobre qué está haciendo para sortear la crisis, no hay que generar incertidumbre”, dice Nadborny. <br /> Las consultoras de recursos humanos esperan un cambio en el eje de su trabajo. En los últimos años las consultas eran sobre cómo mejorar el esquema de beneficios o cómo ser más competitivo con las compensaciones variables. Ahora el asesoramiento se focaliza en ver cómo se puede optimizar la fuerza de trabajo, las opciones de prejubilación y el cambio de estructuras organizacionales en relación a la fusión de áreas y la incorporación de servicios tercerizados. La pregunta es cómo hacer más con menos recursos. <br /> “Lo que se busca es optimizar el valor agregado de la fuerza de trabajo. Si la crisis se profundiza estamos hablando de otra cosa. Pero lo cierto es que todavía no hay evidencias concretas de que la crisis vaya a tener un nivel de profundidad que obligue a tomar medidas drásticas. Si es que se cumplen los peores pronósticos, que no es un escenario que se pueda descartar, lo que se espera es que el Gobierno ponga las suficientes trabas para que hacer una reestructuración importante sea caro y además difícil”.</p></td> </tr> </tbody> </table> <p><strong>La nueva agenda</strong><br /> En términos generales, Cassano dice que “no cambió tanto el volumen de trabajo (de las consultoras y selectoras) sino que la facturación se inclinó hacia otros servicios”.<br /> Entre otras tendencias, Bertoni menciona que las empresas están tratando de “quitar la ‘gordura’ a los recursos humanos, reducir gastos innecesarios como los viajes en clase <em>business</em> y los hoteles o alquileres muy costosos”.<br /> Desde Bayton, Wachovitz comenta que están recibiendo “consultas sobre entrenamiento en competencias de flexibilidad, adaptación al cambio y efectividad, así como de <em>coaching</em> a mandos medios y evaluación de potencial de desarrollo”. Norberto Icasatti, de Bruno Matarazzo y Asociados, menciona también la demanda de <em>coaching</em>, pero ya no sólo para la rutina laboral sino “para gerentes que tienen que trabajar en estos períodos de crisis”.<br /> Vázquez, de Adecco, cree que crecerán el <em>outsourcing</em> de procesos, “donde no sólo se terceriza personal sino que la consultora se compromete con los resultados” y se comparten riesgos “con el objetivo de optimizar recursos y minimizar costos”, y la tercerización de personal para proyectos específicos.<br /> Fabiana Gadow, gerenta de Recursos Humanos de Deloitte, menciona un listado de cinco “nuevas prioridades” en la gestión del personal: el foco en la eficiencia de los costos laborales y de gestión (reestructuraciones, pero también revisión de procesos y reducción de costos no prioritarios); la atracción y retención de empleados de alto potencial; el fortalecimiento del liderazgo; el manejo de contextos de cambio y los cambios en la “generación Y”, que puede encontrar su oportunidad de maduración y estabilización. <br /> Uno de los que se perfila como candidato a “el” tema del año es <em>outplacement</em>: el apoyo a los ejecutivos en su desvinculación de la empresa. “En muchos casos incluye el acompañamiento en la reinserción laboral, con un <em>coaching</em> personalizado para afrontar entrevistas, la preparación del CV de acuerdo a los mercados potenciales y la contención necesaria”, detalla Vázquez. En este pronóstico coinciden, entre otros, Casanlaguida (de Horwarth) e Icasatti (de Bruno Matarazzo), que cree que –como en otras crisis que afectaron el empleo ejecutivo– habrá “mucha gente” que iniciará su propio emprendimiento.</p> <table width="500" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" bgcolor="#eeecda"> <tbody> <tr> <td><p>Pedro Vaquero de Meta4<br /> <font color="#dd5d3f"><strong>Alineación con los objetivos del negocio </strong></font></p> <p><img alt="" src="http://www.mercado.com.ar/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1092_10_6.jpg" /></p> <p>Según Pedro Vaquero, director de Operaciones de Latinoamérica de Meta4, los directivos de Recursos Humanos tienen una nueva oportunidad de demostrar su alineación con los objetivos del negocio y trabajar en aquellas políticas que converjan con la agenda de la empresa. En este sentido, las iniciativas de identificación del talento, o la búsqueda de elementos de compensación que complementen la retribución con el objetivo de bajar los costos, deben estar en la agenda para 2009. <br /> “Creemos que la gestión del talento cobra una importancia mayor aún en este tipo de contextos. Los posibles planes de despidos que encaren algunas organizaciones deben incluir reflexiones organizativas acerca del aporte real y futuro del capital humano. Todos coinciden en que el entorno de crisis debe ser temporal y sería un grave error prescindir del talento que más puede aportar cuando el actual ciclo termine”, dice Vaquero.<br /> Las áreas de recursos humanos deben ser muy selectivas a la hora de encarar aquellas iniciativas que más puedan aportar en el actual contexto. En este sentido el uso de la tecnología tanto en la identificación como en la retención del talento deben formar parte de esa agenda. Las tendencias actuales de inversión en tecnología en modo <em>outsourcing</em> o SaaS apuntan hacia un pago por uso que evite costosas inversiones iniciales.<br /> “La búsqueda de mecanismos adicionales a la retribución fija que sumen valor al empleado son elementos importantes con que contar. No obstante, hay que ser selectivos a la hora de determinar el qué y el a quién. Por otra parte, consideramos el outplacement como una herramienta altamente beneficiosa tanto para el empleado, que puede aprovechar la situación como una oportunidad de reenfocar su trayectoria profesional, como para la empresa, que ofrece un trato más humano al empleado y ayuda a evitar las tensiones internas que suelen surgir en este tipo de procesos”, concluye Vaquero.</p></td> </tr> </tbody> </table> <p><strong>El optimismo a prueba</strong><br /> Algunas empresas se empeñan en no dejar de ver la crisis como una oportunidad, al menos mientras tengan la espalda suficiente para afrontar la caída en la actividad.<br /> Casanlaguida cita los casos de una compañía que les pidió un presupuesto “para cerrar una planta y capacitar al personal en competencias técnicas y blandas para cuando vuelvan a producir” y de otra que quiere aprovechar el contexto “para hacer <em>hunting</em> y tener a esas personas cuando la situación se dé vuelta”.<br /> En L’Oréal, que se jacta del acento que pone en la capacitación, aseguran que mantendrán el foco en el talento. Ana Carolina Buira, directora de RR.HH., afirma que la compañía está manteniendo sus actividades de reclutamiento en todos los mercados y su “Desafío E-Strat”, un juego global de negocios con el que aprovecha para identificar profesionales con potencial. Eso sí, aunque no planean reducción de personal, prevén “analizar la situación” con cada vacante que se produzca.</p> <table width="500" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" bgcolor="#eeecda"> <tbody> <tr> <td><p>Roberto Machado de Michael Page Argentina<br /> <font color="#dd5d3f"><strong>Con menos recursos hay que cuidar a la mejor gente </strong></font></p> <p><img alt="" src="http://www.mercado.com.ar/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1092_10_4.jpg" /></p> <p>“Desde hace varios años las oficinas de recursos humanos se convirtieron en áreas estratégicas, un sector de capacitación y desarrollo que está involucrado directamente en el negocio de la empresa. La agenda tenía como prioridad buscar y retener gente con talento ofreciendo buenos sueldos, beneficios y con proyectos de desarrollos, ente otras cosas. Pero con la crisis esto cambió, ya no hay tanta demanda de gente. Ahora se trabaja en cómo mejorar los costos, en hacer un uso más racional del presupuesto, en cómo, en definitiva, con menos recursos se tiene mejor gente”, dice Roberto Machado, director ejecutivo de Michael Page Argentina. <br /> Inevitablemente, con los recursos limitados, se va a proteger a los mejores empleados y se dejará ir a quienes tengan menor <em>performance</em>. Se revisarán las funciones y se calificará para saber cómo se ajustan a los requerimientos de la empresa. En cuanto a los incentivos, uno de los recursos que se utilizará para retener a quienes califiquen mejor es el <em>training in-house </em>que requiere de un menor costo. <br /> “Resultarán afectados empleados de todas las jerarquías, no va a dejar de existir un contador o un jefe de planta, pero se harán muchas fusiones entre algunas áreas. También algunas funciones de<em> top manager</em> van a ser absorbidas o integradas. Las empresas van a integrar los esfuerzos, habrá un director para distintas unidades de negocio y no uno para cada una. El tema del presupuesto es esencial, es una decisión bastante fuerte de finanzas de ver la tasa de retorno sobre el capital de la empresa en un escenario de recursos bastante limitados”, dice Machado. <br /> En Michel Page aseguran que también ellos tienen más requerimientos en sus servicios por parte de sus clientes. La demanda de los<em> top managers</em> bajó y las empresas a la hora de contratar una persona de esta jerarquía se ponen muy exigentes. <br /> “Nosotros mismos tenemos que ver quiénes son los verdaderos talentos. Ahora existe mucha competencia entre las consultoras para ver realmente quién tiene las personas más calificadas”, concluye Machado.</p></td> </tr> </tbody> </table>
<p><strong>Habilidades para otro contexto</strong><br />
Si el mundo cambia –aunque el cambio sea circunstancial– hacen falta otras habilidades para enfrentarlo. Y eso corre también para las empresas y sus empleados. <br />
Parodi y Ferrazzuolo coinciden en que empieza a notarse una demanda de profesionales de áreas duras como análisis de costos, legales, impuestos, ingeniería financiera, relaciones laborales e incluso seguridad e higiene industrial (esto, puntualmente, por la creciente responsabilidad que les cabe a ejecutivos y directores). También, que cambia el perfil de los empleados comerciales, a los que se les requiere una mayor agresividad y orientación a resultados; es que cuando vender era fácil, dice el ejecutivo de SESA, el contexto ayudaba a profesionales “que no estaban muy bien calificados”.<br />
Para Wachovitz, de Bayton, el principal valor agregado es hoy la combinación del “pensamiento estratégico” con la capacidad de “actuar con sentido de urgencia” para entender rápidamente los cambios, anticipar escenarios y aprovechar oportunidades.<br />
Silvana Zilla, consultora de Direcciona RR.HH., opina que, ante la incertidumbre, la flexibilidad será esencial para el desarrollo del resto de las competencias clave. “Flexibilidad para reinventarse, para crear e innovar, para hacer más con menos y hasta para asumir roles no esperados o responsabilidades antes del tiempo estimado”, detalla.<br />
También menciona la flexibilidad Gadow (de Deloitte), quien lista una serie más larga de <em>skills</em> que incluye “la capacidad de aprendizaje, la habilidad de comunicación, la visión, la innovación focalizada y la capacidad de aprovechar los conocimientos determinantes para la competitividad tomando decisiones”. Sobre todo, resalta que es imprescindible combinar esas virtudes con “tranquilidad y optimismo”.<br />
Para Pérez Díaz, de Róndine, es fundamental incorporar “el concepto financiero” y que el ejecutivo tenga claro que toda decisión impacta en los resultados. También menciona la habilidad para “optimizar recursos y fomentar el desarrollo del liderazgo en empleados capaces de enfrentarse a los cambios”. Y “aplicar, más que nunca, el sentido común”.</p>
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<p><font color="#dd5d3f"><strong>También hay cambios para los expatriados </strong></font></p>
<p>La crisis, los recortes de gastos, las políticas de<em> “wait & see” </em>y la necesidad de buscar nuevos mercados que reemplacen a aquellos que se muestran exhaustos repercuten, también, en los movimientos de ejecutivos alrededor del mundo. Cambian el volumen, el sentido y la dirección de los viajes, los destinos y los beneficios que las empresas están dispuestas a ofrecer a los expatriados.<br />
Con presencia en 64 países de Europa, América, Asia y Africa, Employee Mobility Solutions (EMS) es una de las principales firmas dedicadas a la movilidad de empleados, con servicios que abarcan desde los aspectos legales y logísticos de la mudanza de todo el grupo familiar hasta la asistencia para la integración cultural en el nuevo destino. Un testigo privilegiado para analizar cómo las reestructuraciones y reingenierías impactan en el movimiento de ejecutivos.<br />
Entre las principales tendencias desatadas por la crisis, Ana Gazarian, CEO y fundadora de EMS, señala que las multinacionales están manteniendo en sus destinos al personal que presenta conocimiento especializado o está altamente calificado profesional y técnicamente, pero están repatriando a sus países de origen al resto de los empleados.<br />
También observa un aumento de asignaciones a corto plazo (empleados desplazados sin familia para trabajos puntuales), sobre todo en Estados Unidos y Europa; un especial interés en algunos países del Medio Oriente y Angola; búsqueda de nuevos mercados; un mayor movimiento de personas hacia países que facilitan la entrada de capitales para la explotación de recursos naturales; procesos de selección que incluyen el análisis sobre la adaptabilidad de la familia y una revisión (a la baja) de las condiciones que ofrecen las compañías y aceptan los empleados (en cuanto a viajes, hoteles, viviendas, vehículos) para salir de su país de origen.</p>
</td>
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<p><strong>Contacto con los gremios</strong><br />
Hay una capacidad que varios especialistas consideran central para estos tiempos: la de poder negociar con los sindicatos. “Para aquellas empresas con grandes dotaciones de personal en convenio, el manejo de la relación con los gremios seguirá siendo un punto caliente. Por eso se requerirá de ejecutivos con probada experiencia en lidiar con este tipo de situaciones”, apunta Matías Ghidini, gerente comercial de Ghidini Rodil. <br />
Edgard Medinaceli, director ejecutivo regional de Rusell Reynolds, menciona que en un contexto en el que el cuidado de los costos será prioritario, las empresas deberán analizar qué acciones tomar “frente a la tendencia de aumentos salariales y a la presión sindical”, y que para eso necesitarán “una buena capacidad de negociación”. <br />
Parodi pone el acento en una carencia: “No existen profesionales jóvenes para interactuar con los gremios, porque no se han formado y no hay interés en hacerlo”. Consecuentemente, gerentes <em>senior</em> o el <em>management</em> de la empresa quedan a cargo de las negociaciones.</p>
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<p><font color="#dd5d3f"><strong>La agenda de compensaciones </strong></font></p>
<p>Entre los temas de recursos humanos que comenzaron a ser revisados con la crisis está el de las compensaciones y/o bonos anuales para los ejecutivos.<br />
Zoltan Rosenfeld, director asociado de Mercer, menciona cuatro aspectos centrales de la agenda de compensaciones para este año: la revisión del programa para garantizar que refleje los ajustes que pudieran haberse hecho a la estrategia del negocio; la discusión sobre si el plan recompensa adecuadamente la performance planteada para el corto, mediano y largo plazo; el análisis de los vehículos (opciones, recompensas por <em>performance</em>, acciones restringidas y dinero en efectivo) que se usan como incentivos de largo plazo, y la fijación de objetivos e indicadores de performance para la cual, detalla, las compañías deberían examinar qué indicadores eligen, cuáles son las metas y el rango de <em>performance</em> requeridos, y la utilización de medidas relativas en lugar de absolutas.</p>
</td>
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<p><strong>Salarios sin brújula</strong><br />
La cuestión salarial, mientras, sigue mostrando distorsiones, aunque por nuevos motivos: ya no se trata de empleados que renuncian a una empresa para entrar a otra con ingresos apenas superiores ni de áreas en las que el desbalance entre oferta y demanda impulsa los sueldos indefinidamente.<br />
En Róndine, una de las preguntas frecuentes que están recibiendo es en qué rango salarial se encuentra determinada posición, porque, asegura Pérez Díaz, “las encuestas de remuneraciones que se utilizaban han quedado distorsionadas por la realidad”.<br />
Al mismo tiempo, señala Cassano, en muchos casos se está reemplazando a los gerentes que se van por personal promovido de la propia compañía al que la empresa le paga un sueldo más bajo que al ejecutivo que se fue y que el que tendría que ofrecer si sale a buscar un profesional con experiencia.<br />
Hay además una menor rotación y eso impacta en el nivel de sueldos y beneficios. Ahora, según calcula Casanlaguida, los empleados no pretenden menos de 30% más que su salario actual para cambiar de empresa. Como menciona Ferrazzuolo, “el temor a la pérdida del empleo hace que la gente sea más conservadora en la idea de cambiar de trabajo y en la negociación salarial para un cambio”, y eso lleva a que aunque “la mayoría de los salarios no estén congelados, haya menos capacidad de negociación”.<br />
María Mirta Pascuali, gerenta de Valuar, apunta que “en las crisis, la gente se refugia en su empresa” y que la capacidad de retención, ante dificultades para dar grandes aumentos o invertir en capacitación, está muy relacionada con “la tarea hecha en el pasado: las empresas que cuidaron a su gente son un buen lugar para pasar la crisis y esperar”. Al mismo tiempo, agrega, “va a ser más fácil retener que en los últimos años, y, por ende, más difícil conseguir talento”.<br />
A todo esto se suma que, en determinados sectores, como automotrices y bancos, el <em>head hunting</em> se dificulta por las ya habituales noticias sobre déficits operativos, reducciones gigantescas, fusiones y estatizaciones.</p>
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<p><font color="#dd5d3f"><strong>¿Recortar en 20% los costos? ¡Mala idea! </strong></font></p>
<p>El historiador y profesor Alfred Chandler escribió en 1962 que “la estructura sigue a la estrategia”. En otras palabras, no se puede poner el carro delante del caballo… por lo menos si se pretende llegar a algún lado. En los últimos tiempos muchas empresas argentinas han recortado sus presupuestos entre 15 y 30% a lo largo de todas las áreas. ¿La razón? Prevención ante la recesión mundial. Esta modificación de la estructura sin relación con estrategia alguna haría que Chandler se revolviera en su tumba. Ana Dutra, CEO global de Korn/Ferry LDS, explica en su artículo “Consolidación rápida: cómo crear valor en una economía brutal”, que “los líderes suelen promover la equidad bajo el enfoque ‘untar manteca’ que requiere que todas las áreas sientan el mismo dolor. Sin embargo, las implicancias [de la crisis] para cada función, línea de negocios o mercado geográfico, pueden ser únicas y requerir de respuestas diferenciadas”.<br />
No se puede permanecer inmóvil cuando todo lo que era familiar y seguro está tambaleando, pero Dutra advierte que “si bien las soluciones deben ser pensadas rápidamente, también debe estar presente la visión estratégica. (…) El rol de los líderes durante la consolidación rápida es el de volver a poner el caballo delante del carro”.<br />
Consultado sobre cómo han reaccionado las empresas sudamericanas, Francisco Moreno, director regional de Korn/Ferry LDS, se lamenta de que la mayoría simplemente ha protegido activos o reducido inventarios y dotación. Sugiere recordar que tras la crisis argentina de principio de década, “hubo empresas que no sólo redujeron gastos sino que repensaron todo su modelo de negocios”. Esas fueron las que emergieron fortalecidas cuando las aguas se calmaron. <br />
Se trata de repensar lo que de todas formas había que repensar: ese canal de distribución que no era rentable o aquel proyecto de venta directa que quedó encajonado. “Seguir recetas de reducción ante la crisis internacional es como tratar de parar una hemorragia con una curita.”, concluye Moreno, “La invitación es a aprovechar esta oportunidad única para ver si las cosas se pueden hacer de otra manera. Tengamos la audacia de crear una empresa totalmente nueva”.</p>
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<p><strong>Mantener al equipo motivado</strong><br />
Para Ghidini, “este será un año donde el acento no estará tan puesto en los vínculos hacia afuera sino en el cuidado y mantenimiento del buen clima y la salud organizacional, en cuestiones como capacitación interna y manejo de crisis”.<br />
La coincidencia es casi total: es fundamental buscar que el contexto negativo impacte lo menos posible en el ánimo de los empleados.<br />
En las revisiones de costos en RR.HH., recomienda Gadow desde Deloitte, se debe apuntar a “minimizar los efectos no deseados” en el clima laboral y la productividad. En la misma línea, el presidente de Bayton subraya que “enfrentar un proceso de ajuste no es sólo ver las consecuencias financieras y de estructura, sino también evaluar el impacto emocional y organizacional sobre el resto de la empresa”.<br />
Vázquez, de Adecco, propone planes de negocios “creativos e innovadores que mantengan al personal motivado” así como “brindar contención y capacitación y fomentar el trabajo en equipo y un clima favorable para que lo que no puede compensarse monetariamente sea compensado por otros factores”.<br />
El presidente de Róndine habla de “buscar la manera de reducir costos más ingeniosa y menos traumática para el personal”. Y dice que, junto con la capacitación, es bueno incluir a los empleados en las reuniones en las que se discutan las alternativas para enfrentar la crisis porque eso produce un marcado sentido de pertenencia.<br />
En L’Oréal también ven entre los desafíos de este año el de mantener el clima y la motivación, mientras que en Hewlett-Packard coinciden en que es central “evitar darle una connotación negativa a la crisis y buscar cómo mantener a la gente tirando para adelante en un marco complicado, con medidas que la afectan directamente como los congelamientos salariales”.<br />
Wachovitz y Ghidini, entre otros, subrayan que todo esto pone en un primer plano a la comunicación interna ya que, como apunta Parodi, “mantener un diálogo fluido con el personal sobre la situación y los planes de la empresa sirve para evitar la incertidumbre y la desmotivación”.</p>
<p><img alt="" src="http://www.mercado.com.ar/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1092_10_9.jpg" /><br />
Lidia Parodi</p>
<p><strong>Hay un mañana</strong><br />
Está claro, como dice el presidente de FAETT, que “el alcance, la profundidad y las consecuencias de la crisis global condicionan la agenda”. Pero aún con los cambios, todos coinciden en que hay cuestiones de largo plazo, más allá de que hoy la coyuntura las deje en un segundo plano.<br />
Vázquez, de Adecco, advierte que las reducciones decididas por el presente inmediato o el contagio de comentarios negativos pueden ser “un remedio peor que la enfermedad”. Y Parodi llama a, ante una reducción, hacer “un profundo estudio de los recursos humanos para identificar a valiosos y prescindibles”.<br />
El director regional de Rusell Reynolds resalta que “la palabra clave sigue siendo talento”, y por eso insiste en distinguirlos y protegerlos. En la misma línea, Ghidini pide “asumir con honestidad y sin hipocresías que, en situaciones de crisis, hay que priorizar ese 5% ó 10% del personal que constituye el grupo de aquellos capaces de preservar los negocios de la empresa”.<br />
El punto es quizás el desencuentro que hay entre la teoría de los analistas de RR.HH. y las necesidades de los CEO. “Los líderes de recursos humanos –apunta Cassano– saben que desvincular a ese personal (talentoso) será un problema apenas la crisis comience a solucionarse. No quieren despedir personal; hubo mucho esfuerzo para retener talento, armar programas de motivación y mantener un clima de trabajo que facilite el desempeño. Pero no siempre son escuchados y generalmente tienen que cumplir con la consigna que reciben, sabiendo que en uno o dos años volverán a hablar de capacitación, retención, mejores salarios, premios y <em>bonus</em>”.</p>
