Ya no hay una casa central omnipotente

“En Latinoamérica, África, Europa oriental, Asia oriental y meridional viven más de 4.000 millones de clientes potenciales, cuyos ingresos en aumento generan un mercado de tamaño sin precedentes para bienes y servicios. Cubrir esas necesidades requerirá producir y distribuir químicos, cemento, máquinas herramientas, equipos, servicios, y bienes de uso o consumo final”.

20 septiembre, 2010

<p>&ldquo;Una nueva forma de organizaci&oacute;n global, que se basa en filiales, no ya en matrices, permitir&aacute; operar rentablemente en todas partes&rdquo;. As&iacute; sostienen C. K. Prahalad (Universidad de Michigan) y Hrishikesh Bhattarcharyya (ex Unilever) en un trabajo sobre empresas multinacionales (EM) y sus amplias perspectivas de crecimiento m&aacute;s all&aacute; de las econom&iacute;as centrales.<br />
<br />
En rigor, pocas empresas desarrollan las capacidades o el <em>management</em> necesarios para aprovechar su propio potencial. Por el contrario, persisten en concebir los &ldquo;mercados emergentes&rdquo; como si estuviesen separados de sus clientes o consumidores en las econom&iacute;as centrales. Por ende, muchas compa&ntilde;&iacute;as no reorganizan a&uacute;n sus operaciones para atender mercados realmente globalizados.<br />
<br />
Por ejemplo, cierta EM de gran volumen crec&iacute;a anualmente (2007) a raz&oacute;n de 9% en pa&iacute;ses en desarrollo, pero apenas 2% en los industriales. Al mismo tiempo, casi un tercio de los ingresos y dos quintos de las utilidades proven&iacute;an de mercados emergentes. La tendencia desde hace tiempo marca incrementos trimestrales. Los gerentes superiores del grupo, por supuesto, pretenden vender m&aacute;s en todo el mundo.<br />
<br />
Pero su centro de gravedad contin&uacute;a en Estados Unidos y Europa occidental, donde tienen domicilio tres cuartos de los activos y 88% de los ejecutivos relevantes. Habituados a vivir en esos contextos sociales, prefieren gente como ellos cuando se trata de ascensos. No extra&ntilde;a, pues, que vean esos mercados como totalmente distintos a los dem&aacute;s y, por tanto, carezcan de estructuras o estrategias para integrar unos y otros.</p>
<p><strong>Portales y centros</strong><br />
<br />
Entonces &iquest;c&oacute;mo reorganizar las empresas para que cubran esas clientelas en apariencia tan diferentes? Los autores sugieren &ldquo;empezar con veinte pa&iacute;ses &uacute;tiles como portales o accesos<em> (gateways) </em>a sus regiones circundantes&rdquo;. Apoy&aacute;ndose en capital y recursos originados en ellos, las multinacionales podr&aacute;n establecer sus propios centros de distribuci&oacute;n<em> (hubs)</em>, con marketing, plantas y log&iacute;stica necesarios para mantener presencia en cada regi&oacute;n. A partir de ello, las empresas integrar&aacute;n los centros en una red global que las distinga de sus competidoras convencionales o menos innovadoras.<br />
<br />
De ese modo, una organizaci&oacute;n podr&aacute; cubrir el planeta mediante unas 20 filiales b&aacute;sicas que conecten las estructuras de producci&oacute;n, log&iacute;stica, gesti&oacute;n, investigaci&oacute;n y desarrollo.<br />
<br />
En vez de actuar como si la conducci&oacute;n central siguiese atada a su pa&iacute;s de origen, se fomentar&aacute;n semilleros de altos ejecutivos locales, trat&aacute;ndolos en pie de igualdad. Si bien ninguna EM se halla al presente replanteada de esa manera, hay motivos para suponer que &ndash;en un futuro&ndash; las compa&ntilde;&iacute;as m&aacute;s exitosas adopten estructuras tipo portal de acceso/centro distribuidor<em> (gateway-hub). </em></p>
<p><strong>Complejidad, la clave</strong><br />
<br />
Los l&iacute;deres de las EM est&aacute;n cansados de o&iacute;r que, para ingresar a mercados en desarrollo, deben abandonar sus n&uacute;cleos habituales. Pero el mayor desaf&iacute;o no reside en la poca familiaridad, sino en la creciente complejidad. Por ejemplo, hay en el mundo m&aacute;s de 190 pa&iacute;ses, miles de lenguas (India sola contiene unas 300), cientos de religiones e innumerables h&aacute;bitos de consumo. Tambi&eacute;n hay vastas diferencias de oficios, salarios, costumbres y actitudes sociales. Cuanto mejor se reconozca tanta diversidad, m&aacute;s complejo ser&aacute; penetrar mercados emergentes o en desarrollo.<br />
<br />
En la actualidad, la mayor&iacute;a de las compa&ntilde;&iacute;as intenta globalizarse por dos caminos: centralizar o descentralizar. El segundo grupo suele configurarse con una casa central, cuatro o cinco filiales regionales (por lo com&uacute;n, en Norteam&eacute;rica, Latinoam&eacute;rica, Europa occidental, Levante, Asia oriental/meridional), con managers locales o de pa&iacute;s. Su &aacute;mbito de decisiones comprende marketing, ventas, relaciones con Gobiernos y administraci&oacute;n.<br />
<br />
A menudo, los gerentes de pa&iacute;s adaptan productos o servicios a las preferencias locales. Pero el modelo tiende a generar enormes burocracias y carteras innecesariamente complejas. Una firma de productos para consumo ha llegado a ofrecer m&aacute;s de 50 variantes en sopa de tomates, s&oacute;lo para cubrir Europa. Adem&aacute;s, aun sobrextendi&eacute;ndose en algunos mercados, esas empresas se restringen demasiado en otros y abarcan s&oacute;lo los estratos m&aacute;s pr&oacute;speros.<br />
<br />
Otra EM centralizan, pero tambi&eacute;n esto es problem&aacute;tico. Por ejemplo, &Aacute;frica sola contiene m&aacute;s de cincuenta pa&iacute;ses. Si una gran organizaci&oacute;n remota trata de operarlos todos con la misma matriz, en lugar de atender necesidades locales espec&iacute;ficas, perder&aacute; incontables oportunidades.<br />
La estructura portal de acceso/centro distribuidor<em> (gateway-hub) </em>es una tercera opci&oacute;n v&aacute;lida, a juicio de los autores: &ldquo;un h&iacute;brido que reduce la brecha entre integraci&oacute;n global y respuestas locales. Los gerentes ubicados en organizaciones modulares en pa&iacute;ses seleccionados como puntos de acceso, disponen de bases naturales desde donde lanzar cabezas de puente a mercados vecinos.<br />
<br />
No es dif&iacute;cil detectar cu&aacute;les ser&aacute;n los portales adecuados. El Fondo Monetario Internacional, a fines de 2007, clasifica como desarrollados (o industriales) 31 pa&iacute;ses. Pero apenas diez de ellos representan 90% de la actividad econ&oacute;mica y 70% de la poblaci&oacute;n en el bloque. Son EE.UU., Jap&oacute;n, Alemania, Francia, Gran Breta&ntilde;a, Italia, Espa&ntilde;a, Canad&aacute;, Australia y Holanda.<br />
<br />
Paralelamente, diez pa&iacute;ses en desarrollo (China, India, Brasil, Rusia, M&eacute;xico, Surcorea, Indonesia, Turqu&iacute;a, Sud&aacute;frica, Tailandia) re&uacute;nen 3.100 millones de habitantes. Vale decir, 70% de poblaci&oacute;n y 80% del PB grupal. El bloque comparte rasgos que lo hacen clave para las regiones circundantes, donde pueden producir bienes o servicios capaces de competir con Occidente.<br />
<br />
En conjunto, esos veinte pa&iacute;ses representan 80% del PB mundial y 70% de los 6.600 millones de habitantes que pueblan la tierra. Cualquier EM podr&iacute;a expandir operaciones instalando <em>hubs</em> en ellos para cubrir cadenas de proveedores, desarrollar o lanzar productos y servicios, hacer marketing o hasta encarar fusiones y adquisiciones.<br />
<br />
Su <em>management</em> superior responder&aacute; directamente al director ejecutivo en jefe y ser&aacute; parte de su equipo. Cada centro ejercer&aacute; responsabilidades primarias en su portal de acceso y el resto de la regi&oacute;n (cinco a diez pa&iacute;ses). Esos gerentes tendr&aacute;n percepciones culturales imposibles de captar a larga distancia. Por ejemplo, Alemania podr&iacute;a cubrir Suiza, Austria, Rep&uacute;blica Checa, Eslovaquia, Hungr&iacute;a, Holanda y los pa&iacute;ses escandinavos. Brasil operar&iacute;a en Sudam&eacute;rica entera, pues tiene fronteras con todos salvo Chile.<br />
<br />
En s&iacute;ntesis, este esquema permitir&aacute; que una EM alcance clientes de la pir&aacute;mide social de todos los pa&iacute;ses adonde llegue. Adem&aacute;s, el modelo <em>gateway-hub</em> puede reducir hasta 20% en costos de transacci&oacute;n. A medida que muchas compa&ntilde;&iacute;as se establezcan en algunos de los veinte pa&iacute;ses enumerados, sus competidores acabar&aacute;n imit&aacute;ndolas.<br />
<br />
En rigor, una cantidad de empresas ha experimentado este tipo de estructura para hacer marketing, en EE.UU., y Europa occidental, v&iacute;a &ldquo;pa&iacute;ses claves&rdquo;. Otras, como General Electric, Siemens, Philips e Intel han mudado fabricaci&oacute;n o investigaci&oacute;n y desarrollo a China, India, etc. Pero ninguna ha llevado el modelo a su m&aacute;xima expresi&oacute;n.</p>
<p><strong>Mercados emergentes</strong><br />
<br />
Por supuesto muchos empresarios en las principales econom&iacute;as de Occidente pueden hallar desconcertante el concepto mismo de estructura portal/centro distribuidor. Algunos hasta lo evitar&aacute;n del todo aferr&aacute;ndose a sus regiones originarias, sin tener presente los enormes riesgos que esa conducta involucra.<br />
<br />
Un sector de expertos, empero, ha comprendido en principio la relevancia de una estrategia global, pero no dejan por ello de subestimar el potencial de las econom&iacute;as en desarrollo. Estiman que esos pa&iacute;ses no constituyen mercados viables, pues sus poblaciones no podr&iacute;an pagar por los bienes y servicios que ofrecen las EM.<br />
<br />
El management tambi&eacute;n subestima a potenciales empleados que, a su criterio, carecen de educaci&oacute;n o adiestramiento necesarios para estar a la altura de las pautas occidentales. En otro plano, se suelen exagerar factores como corrupci&oacute;n sist&eacute;mica, defectos de calidad y cadenas de abastecimiento inseguras o poco fiables. Sin ir m&aacute;s lejos, basta ver la reacci&oacute;n de los medios occidentales a recientes esc&aacute;ndalos chinos con juguetes, pescado, mariscos o insumos farmac&eacute;uticos.<br />
<br />
En lo esencial, los gerentes occidentales tienden a evaluar prejuiciosa o incorrectamente la rentabilidad relativa de los mercados emergentes. Un motivo reside en sistemas defectuosos para medir la actividad econ&oacute;mica. La pauta generalmente aceptada, el producto bruto interno (PBI) anual, se convierte de las monedas locales a d&oacute;lares y eso implica distorsiones cambiarias. Un canon m&aacute;s seguro es la paridad en poder adquisitivo (PPA), basada en comparar canastas promedio de bienes y servicios en una serie de mercados.<br />
<br />
Observados en d&oacute;lares PPA, los n&uacute;meros del PBI muestran hasta qu&eacute; punto ha cambiado el mundo desde 1997. Por entonces, ninguna econom&iacute;a emergente era incluida por el FMI entre las diez principales del globo. Diez a&ntilde;os despu&eacute;s, en 2006, ya figuraban China, India, Brasil y Rusia. En las nuevas n&oacute;minas, China exhibe un PBI superior al de Jap&oacute;n, en tanto aquel pa&iacute;s e India est&aacute;n sobre Alemania, Gran Breta&ntilde;a e Italia. Por su parte, el bloque Brasil, Rusia y M&eacute;xico est&aacute; delante de Espa&ntilde;a, Canad&aacute;, Australia y Holanda en PBI. En otro plano, durante 2007 el mundo en desarrollo crec&iacute;a a raz&oacute;n de 5,3% anual, el doble que las econom&iacute;as centrales. China e India se expanden a m&aacute;s de 9% anual.<br />
<br />
Este nuevo escenario encarna el rev&eacute;s m&aacute;s reciente para viejas teor&iacute;as mercantilistas. Entre ellas, la que prescribe comprarles materias primas a pa&iacute;ses dependientes, transformarlas en los pa&iacute;ses industriales, reexportar bienes terminados a los estamentos superiores &ndash;en pa&iacute;ses emergentes&ndash; que puedan pagarlos y remitir las ganancias a las econom&iacute;as centrales.<br />
<br />
Resulta mucho m&aacute;s efectivo en t&eacute;rminos de costos que una multinacional obtenga insumos primarios, los procese y los venda por todo el mundo v&iacute;a una red que incluya mercados en desarrollo. En otras palabras, tiene m&aacute;s sentido tratar las econom&iacute;as emergentes como parte de un sistema global, transfiriendo utilidades mediante productos, no diferenciales cambiarios.</p>

Compartir:
Notas Relacionadas

Suscripción Digital

Suscríbase a Mercado y reciba todos los meses la mas completa información sobre Economía, Negocios, Tecnología, Managment y más.

Suscribirse Archivo Ver todos los planes

Newsletter


Reciba todas las novedades de la Revista Mercado en su email.

Reciba todas las novedades