Un programa gerencial de tercera generación

Es un nuevo enfoque educativo según el cual no se puede crear un líder en el aula. El management, ni ciencia ni profesión, es una práctica que se aprecia en la experiencia y en contexto. Según sus mentores, lo más valioso es llevar al aula a gerentes que ya están en actividad para apartarlos de las presiones del trabajo y aprender de su propia experiencia.

9 octubre, 2009

<p><strong>El diseño modular</strong><br />
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El IMPM está desarrollado alrededor de cinco módulos, cada uno haciendo foco en una de las cinco mentalidades gerenciales y presentados en diferentes partes del mundo. El método de la mentalidad ayuda a reprogramar la forma en que los participantes piensan para que puedan adquirir nuevos conocimientos en los desafíos que enfrentan como gerentes.<br />
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Crearon un marco de referencia con cinco módulos para las cinco mentalidades gerenciales:</p>
<p><strong>Módulo 1. La mentalidad reflexiva (manejar el yo)</strong><br />
Se realiza en la Universidad de Lancaster, Gran Bretaña. Al estar en un ambiente relajado y tranquilo, los participantes interactúan con otras culturas, otras nacionalidades, otras funciones, otros negocios y otras vidas. Muy pronto se embarcan en exploraciones de ideas y experiencias en actividades estimulantes que les permiten conocerse.</p>
<p><strong>Módulo 2. La mentalidad analítica (manejar la organización)</strong><br />
Este módulo se realiza en la <em>McGill University </em>en Montreal. Los participantes se apartan del análisis convencional realizando talleres creativos. Sin embargo, aquí también se imparte un conocimiento común básico sobre los temas fundamentales en marketing, finanzas, contabilidad y tecnología informática. Miran diferentes perspectivas sobre la naturaleza y práctica del análisis y cómo se lo aplica generalmente en organizaciones y en la toma de decisiones. Exploran el poder del análisis para clarificar y simplificar problemas. También sus limitaciones. Además se muestra que el análisis exagerado puede llevar a parálisis y falta de coraje para tomar una decisión.</p>
<p><strong>Módulo 3. La mentalidad mundana (manejar el contexto)</strong><br />
Este módulo se realiza en el <em>Indian Institute of Management </em>de Bangalore. El corazón de esta unidad se centra en las dimensiones políticas, sociales y económicas de los países desarrollados y en vías de desarrollo. Se construye sobre el supuesto que el estar expuestos a los mundos de otras personas arroja luz a los propios, y eso ayuda a hacernos más mundanos y sabios… mejores líderes. La experiencia cobra vida a través de visitas a diferentes lugares que ilustran la diversidad de India.</p>
<p><strong>Módulo 4. La mentalidad colaboradora (manejar relaciones)</strong><br />
Se ofrece en varias universidades de Japón y Corea. Se lo llama el módulo del sudeste asiático y explora la colaboración y la cooperación entre individuos, dentro de organizaciones y entre organizaciones y Gobiernos. Aporta una perspectiva única de esos temas, dado que la naturaleza misma de la cooperación y colaboración es tan diferente de los métodos usados en cualquier otra parte del mundo.</p>
<p><strong>Módulo 5. La mentalidad de la acción (manejar el cambio y la continuidad)</strong><br />
Este último módulo, que busca lograr un buen manejo de la continuidad y del cambio, se realiza en el Insead, en Francia. Se busca que los participantes desarrollen una comprensión más rica de qué es el cambio, qué no es cambio, qué es continuidad y qué determina la buena acción. El módulo explora qué es emoción y cómo afecta la toma “racional” de decisiones en el plano individual.</p>
<p>El método es el de la “reflexión experimentada”. Reflexionar no quiere decir meditar sino preguntarse, buscar, explorar, analizar, sintetizar, y todo eso con esfuerzo. La gente tiene que estar interesada, curiosa y alerta en el plano personal y en un proceso social. Los gerentes tienen que compartir sus reflexiones, aprender de ideas y experiencias de cada uno. <br />
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Todo lo que hace un gerente eficiente es una mezcla de acción y reflexión. La acción sin reflexión es atolondrada y la reflexión sin acción es pasiva. <br />
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El IMPM, entonces, se propone ayudarlos a encontrar maneras de combinar esas dos mentalidades; a funcionar en el punto en el cual el pensamiento reflexivo se encuentra con el accionar práctico. <br />
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Cada mañana, los participantes comienzan escribiendo sus pensamientos en silencio en su cuaderno. Luego conversan y comparten con sus compañeros de mesa sobre todo tipo de temas, económicos, éticos, políticos y de negocios. Luego viene la discusión plenaria que, según la opinión de muchos participantes, es el componente iluminador porque los obliga a hacerse cargo de sus posiciones mientras simultáneamente descubren nuevas ideas. <br />
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Entre los módulos –que duran dos semanas cada uno– los participantes vuelven a su casa y a sus respectivos trabajos; allí redactan un “trabajo de reflexión”, donde relacionan lo que aprendieron con su trabajo. Es en ese punto cuando se produce el aprendizaje real, porque usan la oportunidad para explorar en profundidad los peligros más serios relacionados con su actividad.</p>
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<p>El <em>International Masters Program in Practicing Management</em> (IMPM) es una maestr&iacute;a en desarrollo gerencial, uno de cuyos autores es Henry Mintzberg, pensador de renombre mundial y autor de <em>Managers, Not MBAs. </em>A diferencia de casi todos los dem&aacute;s programas de MBA, &eacute;ste est&aacute; dise&ntilde;ado para gerentes experimentados que quieren &ldquo;obtener&rdquo; un mejor trabajo pero, m&aacute;s importante, quieren &ldquo;hacer&rdquo; un mejor trabajo. <br />
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Armado alrededor de mentalidades gerenciales, el IMPM se focaliza en la esencia misma de lo que significa practicar el gerenciamiento. Es un programa conectado con el trabajo que lleva a sus participantes alrededor del mundo, no para globalizarlos sino para hacerlos m&aacute;s mundanos. <br />
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El proyecto naci&oacute; hace 15 a&ntilde;os, cuando Mintzberg, profesor en la <em>McGill University de Canad&aacute;,</em> se propuso cambiar la educaci&oacute;n gerencial. Form&oacute; equipo con el brit&aacute;nico Jonathan Gosling de la escuela de negocios de la Universidad de Lancaster. Y juntos decidieron romper el statu quo y desarrollar una nueva forma de educaci&oacute;n a gerentes. Se rodearon de colegas de todo el mundo, tambi&eacute;n insatisfechos con los modelos imperantes y as&iacute; el grupo incluy&oacute; a Hiroyuki Itami de la universidad japonesa de Hitotsubashi; Roger Bennett de<em> McGill University,</em> Heinz Thanheiser de INSEAD y Ramesh Mehta del<em> Indian Institute of Management,</em> Bangalore. El resultado del trabajo conjunto vio la luz en 1996, cuando se dict&oacute; la primera clase anual. El IMPM fue dise&ntilde;ado como una verdadera asociaci&oacute;n internacional, donde no hay ninguna universidad ni escuela l&iacute;der y los socios se comprometen a seguir desarrollando y redefiniendo el programa en los a&ntilde;os venideros.</p>
<p><strong>Desarrollo de tercera generaci&oacute;n</strong><br />
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Mintzberg tiene una interpretaci&oacute;n personal sobre la evoluci&oacute;n de los programas de educaci&oacute;n gerencial. Explica que durante mucho tiempo los programas de desarrollo gerencial se basaron en la conferencia y la discusi&oacute;n de casos, es decir, en aprender de la experiencia de otra gente. A eso lo llama &ldquo;desarrollo gerencial de primera generaci&oacute;n&rdquo;. <br />
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Seg&uacute;n &eacute;l, esa etapa funcion&oacute; bastante bien pero no lleg&oacute; muy lejos porque los alumnos no son recipientes para ser llenados de conocimiento. A la gente se la debe involucrar activamente en su aprendizaje, algo que se s&oacute;lo se logra cuando se relaciona aprendizaje con experiencia personal.<br />
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Entonces surgieron programas de &ldquo;segunda generaci&oacute;n&rdquo; para crear experiencias de aprendizaje, dedicados a buscar el aprendizaje a trav&eacute;s de la acci&oacute;n. <br />
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En Estados Unidos, General Electric los aplic&oacute; en sus <em>Work Out Programs. </em>Sus gerentes asist&iacute;an a programas de estudio y luego volv&iacute;an r&aacute;pidamente a su lugar de trabajo, o al de otros, para encarar proyectos que mejoraran las cosas y as&iacute;, aprender. O sea, aprend&iacute;an e inmediatamente aplicaban lo aprendido. Eso tambi&eacute;n, aunque bastante bueno, tuvo algunos problemas, opina Minzberg. Uno de ellos, es que muchas veces esos programas implicaban m&aacute;s acci&oacute;n que aprendizaje. Otro, que agregaban m&aacute;s trabajo a gente que ya ten&iacute;a mucho trabajo. Agregaban experiencias artificiales a quienes ya viv&iacute;an abrumados con su experiencia natural.<br />
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Le lleg&oacute; la hora, entonces, a un desarrollo gerencial de tercera generaci&oacute;n. Lo que los gerentes necesitan hoy, m&aacute;s que nada, es desacelerar, dar un paso al costado y reflexionar sobre su experiencia natural. La consigna de este nuevo movimiento es &ldquo;Use el trabajo, no genere trabajo&rdquo;.<br />
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<p><strong>La nueva filosof&iacute;a</strong><br />
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Esta &uacute;ltima manera de pensar ve al <em>management</em> como una pr&aacute;ctica compleja donde se combinan arte, artesan&iacute;a y ciencia. Una pr&aacute;ctica que requiere el tipo de comprensi&oacute;n que s&oacute;lo viene con la experiencia. Mintzberg objeta los programas convencionales de MBA donde los profesores se paran frente a la clase y conducen a sus alumnos hacia la teor&iacute;a bas&aacute;ndose en estudios de casos. Como los estudiantes casi nunca tienen experiencia gerencial, no saben de artesan&iacute;a y tampoco mucho de arte, esos programas de capacitaci&oacute;n se orientan hacia la ciencia y dan, por ende, una impresi&oacute;n distorsionada del <em>management</em>. <br />
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&Eacute;l cree que hace falta un programa m&aacute;s pr&aacute;ctico, m&aacute;s orientado a la acci&oacute;n y uno donde los gerentes se re&uacute;nan para aprender de la experiencia de cada uno.<br />
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&ldquo;El aula puede ser un lugar ideal para mejorar las capacidades de gente que ya est&aacute; ejerciendo la pr&aacute;ctica del <em>management</em>. Pero la mayor&iacute;a de los programas de posgrado para esa gente &ndash;los llamados programas de maestr&iacute;as ejecutivas<em> (Executive MBA) </em>(nunca me encontr&eacute; con un ejecutivo en esos programas, acota divertido)&ndash; simplemente replican los programas regulares de MBA con estudiantes inexpertos, o sea, conf&iacute;an en la experiencia de otra gente o en la experiencia artificial, e ignoran casi siempre la experiencia natural de los propios gerentes/alumnos&rdquo;.<br />
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<p><strong>MBA vs IMPM</strong><br />
Mintzberg y su grupo de colegas repensaron entonces el concepto de &ldquo;educaci&oacute;n&rdquo; gerencial. Partiendo de la premisa que hab&iacute;a que combinarlo con el de &ldquo;desarrollo&rdquo; gerencial, aceptaron s&oacute;lo gerentes en actividad en el programa, preferiblemente enviados en grupo por las compa&ntilde;&iacute;as donde trabajaban para que pudieran trabajar juntos. <br />
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Lo dise&ntilde;aron pensando en un programa que les permitiera seguir trabajando en sus respectivos cargos y a la vez tuvieran tiempo para aprender. As&iacute; podr&iacute;an llevar al aula su experiencia en el trabajo y al trabajo, sus aprendizajes nuevos. <br />
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<p><img src="http://www.mercado.com.ar/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1085_24_2.gif" alt="" /></p>

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