Presente y futuro de la galaxia RSE

Se habla mucho de la situación actual del concepto y de sus perspectivas de futuro. Entre otras razones porque hemos pasado de vivir bajo el empuje de una ola pro-RSE que se antojaba imparable, y que parecía llevar en volandas a quien decidía subirse a ella, a una situación en la que el tema perfilará más sus contornos y profundizará más en los detalles.

7 enero, 2010

<p>Por Josep M. Lozano (*)</p>
<p>Quisiera centrar la encrucijada actual en algunos puntos.<br />
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1. No cabe duda de que lo habitual ser&aacute; referirse a la crisis econ&oacute;mica como causante del cambio actual. Esto es, a la vez, cierto y un espejismo. Es cierto, porque la crisis conllevar&aacute; recortes, y la confusi&oacute;n entre RSE y acci&oacute;n social o filantrop&iacute;a se desvanecer&aacute; de golpe, porque habr&aacute; que reducir gastos como sea y donde sea. Pero es verdad tambi&eacute;n que, para quienes durante estos a&ntilde;os la RSE ha sido un proceso de aprendizaje en el que han avanzado sustancialmente en la integraci&oacute;n en su modelo organizativo, se tratar&aacute; simplemente de una adecuaci&oacute;n a la nueva realidad, pero en absoluto de cuestionar la RSE. <br />
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Sin embargo, creo que atribuir los cambios que ocurrir&aacute;n en la galaxia RSE a la crisis es fundamentalmente un espejismo. Con crisis o sin ella, ya tocaba que llegara el momento de la consolidaci&oacute;n de la RSE. Y consolidaci&oacute;n significa tambi&eacute;n delimitaci&oacute;n, en el sentido de que no todas las empresas &ndash;leg&iacute;timamente&ndash; querr&aacute;n asumirla e incorporarla a su agenda. Insisto: con crisis o sin ella el momento era &ndash;y es&ndash; de ralentizaci&oacute;n, estabilizaci&oacute;n y profundizaci&oacute;n. Y ahora toca remar, porque las olas del fervor pro-RSE han perdido fuerza y vigor. Atribuir este cambio fundamentalmente a la crisis lo considero un error de diagn&oacute;stico que puede llevar a cometer errores de apreciaci&oacute;n en el nuevo escenario.<br />
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2. En parte como consecuencia de lo anterior (pero solo en parte) la RSE se ha instalado en el &aacute;mbito de lo pol&iacute;ticamente correcto. Posturas cr&iacute;ticas o, simplemente, de rechazo a la RSE hay muchas, algunas de ellas s&oacute;lidas y bien fundamentadas. Cierto que hay ret&oacute;rica anti-RSE deleznable, pero tambi&eacute;n hay apolog&iacute;as de la RSE que causan verg&uuml;enza ajena. <br />
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Probablemente, la superaci&oacute;n de lo pol&iacute;ticamente correcto no pasar&aacute; por el simple voluntarismo, sino por el abandono de los discursos generalistas sobre la RSE, y el paso a enfoques y debates m&aacute;s espec&iacute;ficos, que se planteen diferenciadamente para cada sector, territorio, tipo de empresa y <em>stakeholder</em>. Hay que dar por acabada la etapa de congresos y seminarios generalistas para trabajar en funci&oacute;n de tama&ntilde;os y sectores.</p>
<p><strong>Batalla de ideas</strong><br />
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3. No disociar la RSE de la batalla de las ideas. El arranque del informe sobre RSE de <em>The Economist</em> de 2005 lo dejaba bien claro: el movimiento de la RSE se juega (tambi&eacute;n) en la batalla de las ideas. No estamos hablando de una ideolog&iacute;a, pero ser&iacute;a poco serio esconder que no estamos hablando &uacute;nicamente de pol&iacute;ticas, estrategias y pr&aacute;cticas empresariales. Estamos hablando de todo ello porque se est&aacute; dirimiendo tambi&eacute;n una batalla en el terreno de las ideas. No una batalla contra o sobre la empresa, como a menudo se ha querido dar a entender. Pero s&iacute; una batalla entre diversas maneras de entender lo que es una empresa, lo que la justifica y legitima, y sobre c&oacute;mo entender su contribuci&oacute;n a la sociedad. <br />
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4. Hay una pregunta impertinente que inevitablemente hemos de formular: &iquest;por qu&eacute; a lo que hoy llamamos irresponsabilidad hace cuatro o cinco a&ntilde;os lo llam&aacute;bamos &eacute;xito empresarial? El CEO de Lehman Brothers, fue considerado en 2003 directivo del a&ntilde;o, hoy &eacute;l y su empresa est&aacute;n donde est&aacute;n. Lo que tenemos que recordar, analizar y revisar son los par&aacute;metros mentales y los criterios que permit&iacute;an a buena parte de la opini&oacute;n p&uacute;blica y a muchos expertos calificar de &eacute;xito empresarial a empresas y directivos que hoy todo el mundo denosta. Necesitamos un debate p&uacute;blico sobre qu&eacute; entendemos por &eacute;xito empresarial. Porque tenemos que poder deliberar p&uacute;blicamente sobre qu&eacute; empresas y qu&eacute; modelo de empresa y de directivo merecen reconocimiento social, y por qu&eacute;.<br />
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5. El reto interno de los departamentos de la RSE: de la gesti&oacute;n de la agenda de la RSE a la diseminaci&oacute;n de la RSE. En los &uacute;ltimos a&ntilde;os, de manera necesaria e inevitable, la gesti&oacute;n de la agenda de la RSE ha sido la ocupaci&oacute;n fundamental de los departamentos que son responsables de ella. El peso de la presi&oacute;n de las demandas externas les puede haber llevado a preguntarse en m&aacute;s de una ocasi&oacute;n si hay vida despu&eacute;s de las memorias y de contestar los mil y un cuestionarios y encuestas que reciben (acompa&ntilde;ados a veces de amenazas m&aacute;s o menos veladas sobre el precio a pagar si no contestan). <br />
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En los pr&oacute;ximos a&ntilde;os, es previsible, razonable y deseable que el grueso de la actividad de estos departamentos se desplace hacia la diseminaci&oacute;n interna de una <em>cultura RSE.</em> Algo que, por cierto, contribuir&aacute; a la sensaci&oacute;n de la aparente ralentizaci&oacute;n de la RSE, porque no lleva el mismo tiempo incorporar nuevos indicadores al proceso de recoger informaci&oacute;n que transformar mentalidades, h&aacute;bitos y percepciones.<br />
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6. Las Pyme como clave del desarrollo de la RSE. En los pr&oacute;ximos a&ntilde;os se decidir&aacute; &ndash;por la v&iacute;a de los hechos&ndash; si la RSE es algo fundamentalmente referido a las grandes empresas, o si tiene sentido tambi&eacute;n para las Pyme. Para ellas como tales, y no como consecuencia de que se transforme en una exigencia m&aacute;s de las grandes empresas a sus proveedores, o como un requerimiento a su cadena de valor. La RSE para medianas y peque&ntilde;as como algo entreverado con la excelencia en la gesti&oacute;n. Por consiguiente, la RSE cada vez m&aacute;s como competitividad responsable y sostenible. <br />
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7. &iquest;De qu&eacute; hablan las empresas cuando hablan de RSE? Esta ser&aacute; cada vez m&aacute;s la cuesti&oacute;n. Y la respuesta cada vez m&aacute;s ser&aacute;: si no hablan de su negocio y de c&oacute;mo lo gestionan, no hablan de RSE. Cada vez m&aacute;s distinguiremos entre llevar a cabo pr&aacute;cticas de RSE, tener una estrategia de RSE, y tener a la RSE integrada en la estrategia. Las empresas son lo que hacen, y solo en este sentido cabe afirmar que la RSE apunta directamente al n&uacute;cleo de la identidad empresarial. Por eso el gobierno corporativo es una de las grandes asignaturas pendientes de la RSE. <br />
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No tan solo porque es un reto en s&iacute; mismo, sino porque visualiza y ejemplifica hasta qu&eacute; punto se considera algo nuclear para la empresa. Una vez m&aacute;s: no estoy postulando que la RSE sea necesariamente algo relevante para todas las empresas, sino que aquellas que dicen que lo es muestren en qu&eacute; medida merecen credibilidad.</p>
<p><strong>Liderazgo y movimiento</strong><br />
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8. El necesario liderazgo compartido para el impulso de la RSE. En estos &uacute;ltimos a&ntilde;os la RSE ha sido, sin duda, un movimiento. Pero un movimiento impulsado sobre todo por iniciativas individuales. Muchas, y significativas; pero individuales. Incluso los proyectos colectivos ten&iacute;an una funci&oacute;n de apoyo a cada uno de sus miembros. Considero que esta din&aacute;mica debe continuar y consolidarse. Pero deber&iacute;amos pasar de las iniciativas al liderazgo. Es decir, explicitar una voluntad de convertir la RSE en una referencia compartida. En este sentido, no deber&iacute;amos pensar &uacute;nicamente en liderazgos individuales. El papel de las asociaciones empresariales &ndash;especialmente como impulsoras y facilitadoras&ndash; puede y debe ser clave, especialmente para apoyar la difusi&oacute;n de experiencias, modelos y metodolog&iacute;as, y para convertir en referencias las mejores pr&aacute;cticas, se den donde se den.<br />
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En resumen: la RSE no es acci&oacute;n social o filantrop&iacute;a. De lo que se trata es de subirla al consejo y bajarla al negocio. Creo que esto condensa en pocas palabras el principal reto de la RSE para los pr&oacute;ximos a&ntilde;os, de manera que yo, personalmente, me lo tomo como una consigna. Este es el mensaje central por el que hay que batallar hoy en la RSE: subirla al consejo y bajarla al negocio. Y no solo es una consigna, puede ser un test de calidad: cuando una empresa habla de RSE, que muestre como est&aacute; presente en el consejo y en la gesti&oacute;n del negocio. <br />
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Sin duda, valorar el estado de la RSE requerir&iacute;a algo m&aacute;s que glosar estos puntos que he se&ntilde;alado. Pero estoy convencido de que estos puntos deben formar parte de la valoraci&oacute;n actual del estado de la RSE.</p>
<p>(*) Josep M. Lozano es profesor del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE BusinessSchool e investigador <em>senior</em> en RSE en el Instituto de Innovaci&oacute;n Social.</p>

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