Un cocktail explosivo
El escenario es conflictivo. La inflación reinstaló las negociaciones paritarias, los sindicatos lograron un gran reposicionamiento político e institucional y la neutralización de la brecha salarial de los 90 revitalizó la aplicación de los convenios colectivos. Con un añadido: hay disputas intersindicales e intrasindicales. Por Ariel Emanuel Cocorullo (*) Como introducción debe realizarse una breve reseña histórica para reconocer el rol de quien fuera responsable en la empresa de la relación con el sindicato. Así podremos ver que la coyuntura actual es una suerte de síntesis de elementos de épocas anteriores, cada una caracterizada por elementos propios, a saber: • De la década de los años 70 se proyecta el posicionamiento político estratégico de los sindicatos y la negociación de convenios colectivos de trabajo, cuyo contenido nos acompaña hasta la actualidad; son las "conquistas" sindicales. En esta etapa, el responsable de la relación sindicato-empresa era percibido como un "ebanista" o "artesano", aunque se tratase de un negociador fuertemente condicionado por el contexto político. Muchas veces las soluciones llegaban casi por arrebato, pero no perdía oficio ni dedicación sobre una enorme cantidad de actas-acuerdo que le provocaba cada negociación; con o sin razón o intención de arribar a un consenso. • De los años 80 reconocemos el proceso inflacionario –el ascensor de la inflación y la escalera en los salarios– que genera la reacción sindical en pos de la recuperación del valor salarial y a las negociaciones paritarias como manifestación de esta problemática. Aquí, el papel del responsable de la relación con el sindicato pasa a ser mucho más reactivo. Comprensivo del contexto inflacionario, actuó en función de su evolución. No hay espacio para "manualidades" ni para definir, acta por acta, las condiciones de un convenio; con "tablita en mano" mantenía el pulso que la inflación y las necesidades básicas del salario vs inflación. • Los años 90 tuvieron características totalmente distintas. El cambio de paradigma productivo y una economía con inflación casi nula tuvieron como resultado la aparición de una brecha salarial (ubicando los valores de mercado muy por encima de las obligaciones de fuente legal o convencional) que permitió a las empresas resolver por sí los requerimientos operativos. Perdieron virtualidad las discusiones de salarios y demás condiciones laborales de los convenios colectivos, corriéndose el eje hacia temas de productividad y flexibilidad laboral. Se perfiló un responsable de relaciones laborales "yuppie" (acrónimo para "young urban professional"). En este punto, se llegan a negociar cuestiones intrascendentes que luego trajeron grandes complicaciones y, lo que es peor, se perdió esa "gimnasia" que definía el rol anteriormente. • La crisis de 2001-02 se insertó como una cuña. Hubo primero una etapa inclusiva donde el Estado intentó recomponer el poder adquisitivo del salario a través del otorgamiento compulsivo (decretos del Poder Ejecutivo) de aumentos mediante sumas no remunerativas (exentas de retenciones al fisco). Luego, las negociaciones paritarias fueron liberadas para entrar en una etapa expansiva, donde las sumas no remunerativas fueron utilizadas para sobrellevar la crisis. Combinación de elementos Hoy vemos un "cocktail explosivo". Están presentes los elementos conocidos: la inflación reinstaló las negociaciones paritarias, los sindicatos lograron un gran reposicionamiento político e institucional, la neutralización de la brecha salarial de los 90 revitalizó la aplicación de los convenios colectivos y el salario de mercado es ahora el salario convencional. Deben adicionarse nuevos elementos. La permanente crispación y la crisis de representatividad, signadas por las aspiraciones políticas de los actores sociales, traen aparejados conflictos intrasindicales (facciones de un mismo sindicato compiten por su conducción –más allá del acto eleccionario–, atacando a los "líderes históricos") e intersindicales (dos o más sindicatos pugnan por la representación de un mismo grupo de trabajadores, cuestionando a los sindicatos con personería gremial y dando paso al surgimiento de nuevas organizaciones). Las cámaras empresarias –si bien han retomado su accionar luego de la reforma legislativa que impuso la negociación centralizada– adolecen también de una crisis de representatividad, ya que en la mayoría de los casos, la empresa económicamente más importante gravita y define unilateralmente la agenda y las decisiones, sin generarse acuerdos de tipo marco, ni otras soluciones que contemplen la situación de las empresas más pequeñas. Súmese el impacto del contexto mundial. Las nuevas tecnologías industriales y la ampliación de la globalización imponen la competencia entre filiales de una misma compañía radicadas en distintos países. El costo laboral aparece como un elemento trascendente para la permanencia o desguace de una empresa en una región o país, más aún cuando los "países centrales" atraviesan la crisis y a las "nuevas potencias" están en expansión. La profundización inflacionaria ha obligado al Ministerio de Trabajo a pronunciarse (expresa o tácitamente) respecto a los requisitos de los acuerdos salariales (duración de su vigencia, tope de incremento y control exhaustivo de las sumas no remunerativas) para lograr su homologación y resultante contenido obligacional. Son pautas rígidas y obligatorias en un intento para contener la inflación. No obstante, se recuerda que los salarios del convenio homologado solo son pautas de mínima y que cada empleador puede otorgar mejoras. Con una óptica muy acotada desde el punto de vista de los contenidos a ser homologados –lo mismo sucede para el mínimo no imponible del impuesto a las ganancias o el tope de las asignaciones familiares–, la discusión del salario real se trasladará naturalmente a la empresa, como último vector y posible "campo de batalla" donde los sindicatos sacarán a relucir su poder; en su faz de movilización social y en la exposición mediática que de ello pueda obtenerse. El nuevo rol de Relaciones Laborales Esta situación ya poco novedosa, pero hiper-desafiante, nos lleva a replantear cuál es el rol del área de Relaciones Laborales y cuáles son las cualidades que debe tener su responsable. Pero la respuesta no puede caer en la elección de un modelo pasado porque la situación actual, aún evidenciando rasgos de antaño –sintetizados y sumados a otros inéditos–, conforma un escenario diferente que requiere de un nuevo perfil en términos estratégicos. Debe asumirse, que la actualidad requiere de un excelente negociador, con amplio manejo político-gremial, conocimiento de gestión de recursos humanos y de las características de la actividad donde se desempeña, contando con permanente apoyo técnico (interacción con las áreas de Operaciones, Finanzas, Comercial, etc.) y jurídico (asesorado por profesionales especializados en la materia). Se trata de un puesto estratégico que requiere información y herramientas adecuadas para negociar, con el conocimiento del "quién es quién" y la necesidad de hacer un reporte directo al CEO local, a las autoridades regionales o a casa matriz, todos ávidos de respuestas. Pero no solo con estas cualidades debe contar un responsable de relaciones laborales, sino que debe trazar una estrategia acorde con el cambio estructural en el modelo de relación, que se da en el mundo y que en la Argentina no puede ser la excepción. De la lectura de la historia, advertimos un modelo de negociación transaccional, identificado por la tensión constante. Una lógica en la que los acuerdos solo se logran después del conflicto. Juego de acción y reacción caracterizado por la desconfianza de los actores que los acompañan más allá de la coyuntura y solidifica una relación autista a las necesidades e intereses del otro. En un contexto de las características de hoy, no es posible una relación de este tipo. Véase que no existen ni se ven aportes en materia de negociación paritaria. Todo se limita a discutir sumas fijas, "a cuenta de inflación" o "por efecto de inflación pasada", donde los trabajadores son beneficiados solo por permanecer trabajando. Se repiten los mismos "lugares comunes"; los empresarios dicen que los aumentos pretendidos por los sindicalistas "son inviables", mientras que estos los invitan a "pasar por la góndola del supermercado". Pasan los días, con huelgas u otras manifestaciones de poder, definiéndose un porcentaje que cada vez resulta ser menos comprensible y más rebuscado. Reinventar la paritaria ¿No es hora de restablecer o innovar el razonamiento de la paritaria? Digo, no solo deben discutirse sumas fijas, deben instalarse conceptos variables que ayuden a encontrar el consenso final. Dejar de hablar de sumas no remunerativas y pasar a discutir metas de productividad, incentivos individuales o colectivos que permitan que el costo sea absorbido o superado por los resultados de la empresa. Debe comenzarse a discutir el problema del ausentismo –se soslaya como si no existiera, pero castiga el balance financiero mucho más de lo que se cree– como prioritario. Existen herramientas concretas que los actores sociales pueden y deben incorporar en paritarias; como incremento por presentismo individual o colectivo y/o soluciones de cooperación para evitar este enorme costo laboral que soportan las empresas. Se propone saltar la lógica transaccional y sustituirla por un esquema superador y más participativo, cooperativo. La empresa debe lograr la interacción con el sindicato colocándose en una posición proactiva en lugar de reactiva. Este modelo tiene lugar dentro un proceso de decisiones donde la estrategia de negocios a mediano plazo es conocida por todos, se comparte la información a partir de intereses propios y valores comunes. El responsable de Relaciones Laborales tendrá que conocer los intereses del sindicato para evaluar la viabilidad de sus decisiones. Así podrá anticiparse al conflicto y mitigar su impacto. Se advierte cómo el sindicato pasa a ser un aliado estratégico y surge el nuevo rol del responsable de Relaciones Laborales ya que, instalada la idea de cooperación como modelo de relación, la posición adquiere una nueva dimensión; quien haga las veces de nexo entre las expectativas de productividad y las reivindicaciones sindicales tendrá que trasladar la información manteniendo el mensaje, cimentando una relación de confianza que permita lograr avances en materia de empleo y de productividad; caras de una misma moneda. Cosechar resultados y no fracasos e impedimentos constates podría ser un objetivo o meta a concretar... (*) Ariel Emanuel Cocorullo es socio fundador de Benegas Lynch & Cocorullo, focalizada en el asesoramiento integral en derecho laboral y previsional a corporaciones multinacionales y locales especialmente en cuestiones vinculadas con compra y venta de empresas y/o activos, transferencia de empleados, reestructuraciones masivas, conflictos colectivos, programas de compensación y en la adaptación de programas y planes internacionales a la legislación local. Toyota Argentina Otro modelo de gestión Con énfasis en los procesos y no en los resultados y con una orientación al largo plazo, en la automotriz de origen japonés han esquivado problemáticas comunes del área, como el solapamiento o las altas tasas de rotación. Diego Prado Diego Prado es gerente general de Recursos Humanos de Toyota Argentina. En esta entrevista cuenta de qué forma han logrado sobreponerse a las vicisitudes del mercado mediante prácticas simples, estandarizadas, globales y efectivas. Desde el valor de la marca a la hora de atraer talento hasta el intercambio de experiencia con Japón, características que logran la diferencia. A diferencia de otras compañías, Prado cuenta que no tienen mayores dificultades para conseguir talento, y agrega: "Nuestra tasa de turn over es bajísima. La estrategia de entrada y de desarrollo de la gente es de largo plazo, lo que nos permite estar protegidos". –El hecho de que el modo de producción y las herramientas de Toyota se estudien en las universidades, ¿sirve como atracción para los jóvenes profesionales y les facilita la tarea de atraer a los talentos? –Tenemos una imagen de marca muy poderosa al ser la automotriz número uno del mundo. Además, en las universidades se va conociendo la compañía directamente desde los contenidos de las materias, porque nuestro caso se estudia en todas las escuelas de ingeniería, lo cual facilita mucho el conocimiento de marca. Si a eso agregamos una propuesta económica muy competitiva, y a la vez lo que es más importante, ser muy coherente entre lo que uno dice y lo que hace, nos da una facilidad de atracción muy importante, especialmente para los jóvenes profesionales. A su vez tenemos una política muy fuerte de desarrollo de nuestros propios miembros. No salimos a buscar al mercado personas con mucha experiencia, sino que tomamos recién graduados, jóvenes profesionales u operarios sin experiencia, lo que además resulta más económico. Nuestra oferta de empleo tiene la oportunidad de aprendizaje y desarrollo dentro de la compañía. –Entonces, ¿el desarrollo que hacen de las personas es muy a largo plazo y apuntan a que se formen dentro de la compañía? –Cuando una persona se incorpora tiene muy en claro cuáles son los pasos para desarrollarse a lo largo de los años. En función de las competencias que adquiera, puede avanzar en su desarrollo profesional. Está muy pautado para todos los niveles cuáles son las actividades que tienen que desarrollar, qué se espera de su puesto, cuáles son los entrenamientos y las actividades de capacitación. Con esfuerzo y dedicación se puede avanzar. El camino es largo, ya que somos una empresa muy dedicada al largo plazo. Con lo cual la velocidad de crecimiento de la compañía es más lenta que en otras empresas, pero el camino es más consistente. Otro elemento importante para la retención es ser muy cuidadosos en el proceso de selección: tratar de identificar personas que comulguen con los valores de la compañía para que después no haya sorpresas de ninguna de las dos partes. Y también es fundamental la coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos. –¿Qué características debe tener un empleado que entra a Toyota? –Tiene que comulgar con los valores de la organización. El primero de ellos es el espíritu de desafío, nunca estar satisfechos con cómo hacemos las cosas. El segundo es la mejora continua, el espíritu kaizen, estar constantemente revisando lo que hacemos. No nos interesa tanto alcanzar un resultado concreto este año, sino que buscamos mejorar nuestros procesos. La consecuencia de ese mejoramiento necesariamente va a tener que darnos mejores resultados que a nuestros competidores. El tercero está vinculado con un concepto japonés que no tiene traducción, genchi genbutsu, que significa "nunca tomes la decisión en el confort de un escritorio". El cuarto es el respeto por las personas, entender las relaciones laborales como relaciones de mutua confianza. Y finalmente el trabajo en equipo: le escapamos al individualismo, nunca podríamos lograr la satisfacción de nuestros clientes con trabajo individual. Sí confiamos en el esfuerzo individual pero alineado a un trabajo en equipo. –Decía que buscan empleados jóvenes con el objetivo de que se desarrollen con el tiempo. Para muchos, las nuevas generaciones asumen compromisos de corto plazo y rotan más de un trabajo a otro. ¿Han tenido complicaciones por esto? –Sí, claramente se nota un cambio de tendencia muy importante en la sociedad, y encontrar personas que tengan fuerte compromiso con el trabajo y lo asuman con responsabilidad es cada vez más difícil. Generalmente tenemos una tasa de turn over muy baja –en profesionales está por debajo de 5% y en operarios de 2% anual– y está dada sobre todo en el primer o segundo año de relación con la compañía. Tratamos de minimizar esa tasa a través de un proceso de reclutamiento muy exhaustivo. Pero bueno, hay personas que después de uno o dos años aprenden mucho y pueden aspirar a una responsabilidad muy superior en otra compañía. Sabemos que aquel que pasa los dos años en Toyota, se queda. Hay cierto riesgo que tenemos que asumir. –A estas nuevas generaciones que asumen un compromiso distinto, ¿se les da algún tipo de tratamiento distinto o es para todos igual? –Uno de los principales valores de la compañía tiene que ver con el respeto de la gente, y entendemos que parte de ese respeto es que todas las personas tengan las mismas oportunidades de desarrollarse. Entonces tratamos de no hacer diferencias. Al contrario, nuestros sistemas brindan la oportunidad para todo aquel que quiera desarrollarse, y luego la velocidad de ese crecimiento estará dada por las características de cada persona. Necesitamos muchos muy buenos, no pocos con alto potencial. El ciclo de vida y de desarrollo de nuestros productos es muy largo y demanda necesariamente del trabajo en equipo. Es una industria que requiere mano de obra intensiva y la coordinación y el trabajo de muchas personas. No sirve tener 10 iluminados; no logran sacar una sola camioneta. Se necesita el compromiso, la dedicación y la alineación de los objetivos de 4.000 empleados. –Con la inflación que hemos tenido ha habido constantes aumentos de sueldos, y en muchos casos aquellos empleados que estaban fuera de convenio no recibían los aumentos automáticos. ¿Cómo se han enfrentado a este tema? ¿Tienen casos de solapamiento? –Lo tenemos totalmente resuelto. En el inicio de las negociaciones paritarias, en 2004, el primer paso para resolver esto fue tener negociaciones adultas con nuestro gremio. Después de mucho discutir y construir una buena relación –que no estuvo ajena a situaciones difíciles– hemos podido elaborar un sistema de negociación y diálogo por los acuerdos salariales que nos permite tener cierta previsibilidad en los ajustes de personal de convenio. A partir de esta premisa nosotros fijamos los salarios de personal fuera de convenio, donde contemplamos no solo la variable del mercado –es decir, cuánto se paga afuera para posiciones similares– sino también la equidad interna, cuánto es lo que gana el personal dentro de convenio. Entonces, teniendo en cuenta, por ejemplo, el tiempo que un universitario le dedicó a su formación, hemos establecido una serie de puntos de comparación y a partir de ahí construimos toda la estructura salarial. Con lo cual hemos eliminado cualquier tipo de solapamiento que podría llegar a darse, que en una primera instancia existió, pero que ya hemos resuelto. –El año pasado Eduardo Kroenberg, gerente de Relaciones Públicas y RSE, sostenía en una charla con Mercado que en materia de responsabilidad social es muy importante el intercambio con distintos países, sobre todo con Japón. ¿En recursos humanos pasa algo similar? –Definitivamente. Nosotros tenemos una interacción muy fuerte con nuestra casa matriz, somos una empresa global. La camioneta que se produce en la Argentina es exactamente igual a la que se produce en Tailandia o en Sudáfrica. La tecnología y los procesos de producción son los mismos, y los sistemas de gestión, inclusive de recursos humanos, también. Somos la empresa de la estandarización, con lo cual muchos de nuestros contenidos están desarrollados a escala global. Viaja mucha gente a Japón: la exposición a una experiencia internacional da una apertura y una visión global muy grandes y fortalece a la persona, ya que puede ver la compañía desde distancias diferentes con otras funciones. Y a su vez mejora mucho la comunicación entre los países. Coca-Cola Recursos humanos y alineados al negocio Según el responsable del área en esta empresa, las prácticas en este campo no son ajenas a lo que sucede en el negocio sino que son parte de la estrategia". Y agrega: "Esta compañía se basa en dos cosas: su gente y sus marcas. Lo que nosotros hacemos es potenciar a la gente para que pueda potenciar las marcas". Alejandro Melamed Alejandro Melamed es vicepresidente de Recursos Humanos de Coca-Cola Latinoamérica Sur. Se muestra convencido del rol estratégico que tiene el área: "Cada vez más se percibe que recursos humanos pasa a ser fundamental para el éxito de las compañías", sostiene. Para Melamed, las políticas de recursos humanos cada vez más deben acompañar a las políticas de negocios: "Tenemos que entender cuáles son las grandes tendencias y estrategias del negocio para acompañarlas a través de la gente". La atracción y el desarrollo del talento no solo son factores de éxito, sino que son hoy uno de los mayores desafíos para la gestión del área. Los otros consisten en el compromiso y la fidelización del personal clave y la construcción de capacidades organizacionales –cómo se gestiona el cambio y cómo se forman los líderes del futuro–. El equilibrio entre la vida personal, profesional y laboral se ha convertido, según Melamed, en otro reto, que encuentra respuesta en la propuesta de valor que pueden ofrecer, la cual consta en su caso de cuatro ejes: "El primero tiene que ver con un crecimiento y un desarrollo desafiantes para la gente; el segundo, con que haya líderes y colegas inspiradores; el tercero, con generar un gran lugar para trabajar; y, por último, obviamente, con tener un sistema de compensación total que sea competitivo en el mercado". La vida universitaria y la salida laboral es un tema que tampoco pierde de vista: "Si pudiera hablarle a un chico de 18 años que está eligiendo su carrera universitaria le preguntaría cuál es su deseo. Que piense en estudiar algo no necesariamente por el trabajo, sino por ser aquello que le gusta y así pueda disfrutar de sus estudios. La carrera universitaria es un espacio en el cual se incrementa el capital intelectual y se desarrollan las competencias que permitirán aplicar ese capital a cualquier ámbito". El surgimiento y el declive de espacios de trabajo también tiene su papel en este escenario: "Es un error creer que dentro de cinco años van a seguir existiendo los mismos trabajos. Hoy hay gente que trabaja de community manager, que es una profesión que hace poco no existía. Pero si alguien estudió una carrera que le permitió comunicarse adecuadamente, tomar decisiones y manejarse ante la ambigüedad, lo puede hacer tranquilamente. Las carreras universitarias tienen que ser espacios de desarrollo intelectual y de competencias genéricas para que en el mundo laboral la persona pueda aplicar algo específico". Sustentabilidad para adentro Ante el crecimiento de una mayor conciencia ambiental y de relacionamiento con la comunidad, Melamed advierte que no hay que perder de vista lo que pasa puertas adentro: "Solamente pueden tener sustentabilidad aquellas empresas que empiecen a trabajar en la sustentabilidad interna. Muchas veces las organizaciones se ponen a pensar en la sustentabilidad de los de afuera y no se dan cuenta de que primero hay que ser sostenible con aquellos que están adentro". Y agrega: "La prioridad debe estar puesta en la gente. Entonces, ya no es una problemática de Recursos Humanos sino del negocio. Creo que Recursos Humanos tiene que trabajar con estrategias concretas que sean guiadas al negocio y significativas para la gente". Otro tema de la gestión en el que se suele reparar es la relación con la comunicación interna de las compañías: "Para nosotros, la comunicación interna es la manera en la que articulamos las estrategias que desarrollamos y es la manera para que la gente se entere. Después tenemos otro desafío: articular la comunicación interna con la externa, porque no podemos tener una desconexión entre los mensajes. Entonces, conectamos los mensajes externos con los internos y luego los internos con las estrategias de recursos humanos. Con lo cual comunicación interna se convierte como en un eje pívot donde se conectan las estrategias internas y externas y se facilitan los mecanismos de llegada a todos los empleados". Lidiar con escenarios cambiantes Liderazgo consciente Frente a los complejos temas que componen la agenda actual de Recursos Humanos, me inclino a pensar que el liderazgo debe estar en los primeros lugares. Los temas que figuran en nuestro radar tales como conflictividad sindical, desarrollo de talento o gestión de clima tienen en su componente base nuestro entendimiento de cómo liderar. Cristán Gorbea Por Cristán Gorbea (*) Parafraseando a Murakami que nos provoca con su De qué hablamos cuando hablamos de correr me pregunto..., de qué hablamos cuando hablamos de liderazgo? Todos nosotros hemos leído torrentes de libros, discutido los divergentes estilos de Patton y Gandhi, hemos descompuesto y aprendido "los 10 mandamientos de Jack Welch", hemos admirado (y criticado) a Steve Jobs y seguido palmo a palmo las trayectorias de Churchill, y tantos otros líderes. Al finalizar las lecturas, no obstante, siempre me he quedado con la sensación de cuán lejos en general estamos los simples mortales de vivir vidas como las que acabo de mencionar. Si bien inspiradoras, las historias no dejan de cristalizar las diferencias entre aquellos que han sido bendecidos con liderazgos carismáticos desde su nacimiento, y el resto de nosotros. Admitámoslo, no hay posibilidad de injertar ADN de líderes para transformarnos mágicamente. Todos somos diferentes, todos tenemos nuestra historia y debemos encontrar nuestro propio futuro, sin imitaciones ni recetas. El gran paso en la carrera corporativa lo constituye pasar de analista (con responsabilidades individuales) a líder (con responsabilidades por la contribución de un equipo de trabajo). Y en ese primer paso, está muy bien asimilar técnicas de conducción y adquirir herramientas de supervisión. No obstante, más temprano que tarde aprendemos que dicho herramental no es suficiente. Entonces, surge la incomodidad... ¿cómo respondo efectivamente a los sucesivos escenarios de conflicto y tensiones para los cuales no fui preparado? Más allá de las técnicas (necesarias pero no suficientes) se encuentra la exploración del territorio virgen que resulta, paradójicamente, nuestra propia conciencia. ¿Cuánto necesitamos conocernos para ser buenos jefes? ¿Hasta dónde las organizaciones estamos dispuestas a explorar este camino? ¿Pueden nuestros líderes conducir y manejar complejidad si no lo hacen en sus propias vidas? Con la propia voz Este terreno es opuesto y complementario al anterior que provee el kit de herramientas. En el primero, aparece la necesidad de encontrar respuestas y obtener certezas. En este, el de formular buenas preguntas y lidiar con escenarios cambiantes, ambiguos y contradictorios. La capacidad de escuchar por encima de la de hablar. Encontrar la simpleza en la complejidad. Liderar con lo que se hace, además de con lo que se dice. El líder consciente debe ser ante todo, coherente. El liderazgo consciente permea entonces a través de los equipos de trabajo y de la organización porque determina un estilo propio de autenticidad y resolución frente a los dilemas. Y estimula a cada uno a encontrar su propia voz, con fórmulas propias, no copiadas. ¿Y cómo se aprende? El primer factor debería ser el interés del individuo en emprender ese viaje hacia uno mismo. No todos estamos dispuestos a poner el cuerpo y ensayar con nuestras propias vivencias la senda del liderazgo consciente. No se aprende solo en el aula o en lo laboral. Uno es líder en el trabajo pero también en ámbitos personales como su familia, círculo de amistad, voluntariado, etc . En Banco Hipotecario hemos comenzado este camino a través de la creación de comunidades de mandos medios, de programas de Fortaleza Organizacional para medir el grado de instalación de las competencias claves, Liderazgo 360°, simuladores, seguimiento en coaching y por sobre todo esto, la creación de espacios de conversación amplios y libres. El liderazgo así entendido no es un privilegio de pocos, es el derecho de todos. No es necesario tener numerosos equipos a cargo para ser buen líder. Los buenos líderes lideran también hacia arriba, hacia sus superiores y pares. Poseen el don de la influencia positiva, son capaces de argumentar relacionando hechos aparentemente no conectados que configuran una nueva realidad. El liderazgo entonces, no es una ciencia ni un arte, sino un estado de conciencia, en donde desplegamos nuestras habilidades para encontrar las mejores soluciones, en donde la palabra justa emerge para iluminar un nuevo camino liberando obstáculos para que el potencial de nuestros equipos se despliegue. Fuentes consultadas: El liderazgo conciente (Debashis Chaterjee). El poder del ahora (Eckhart Tolle) (*) Cristán Gorbea, Psicólogo / MBA, es gerente de RR.HH. de Banco Hipotecario. El caso de la última generación Un compromiso diferente Horacio Cortese es socio de Nexi Consultores y director de la Maestría en Dirección de Recursos Humanos de la UCES. Se detiene a analizar el afianzamiento de la generación Y en las organizaciones, y el talento como valor clave. Horacio Cortese Al dedicarse tanto al mundo de la consultoría como al de la academia, Cortese puede brindar una mirada profunda y reflexiva y a la vez arraigada sobre nuestra realidad. Sin los temores que aparecían hasta hace poco sobre la generación Y, ofrece un panorama en el que se rescatan sus virtudes y se atenúan o trasladan sus defectos. En lo que refiere a esta generación en relación a las compañías, sostiene: "Generaciones anteriores estaban ligadas al mundo organizacional a través de la lealtad: trabajaban en una empresa y eran leales a ella. Pero las compañías ya no le otorgan al individuo compromisos de largo plazo. Por lo tanto, no se le puede pedir que sea leal con una organización que tampoco va a ser leal. Lo que sí le puede pedir al individuo es que se comprometa con aquello que eligió hacer. Los jóvenes asumen un compromiso con lo que deciden hacer, aunque son más volátiles. Van a aquel lugar que les da mayores posibilidades, y me parece que ese es el desafío de las empresas: tratar de atraer a esos jóvenes brindándoles la posibilidad de que se comprometan con lo que hacen". Esta volatilidad también se traduce en una mayor resistencia ante modelos de gestión que rechazan: "No aceptan un modelo de conducción por comando y control. Demandan otro tipo de regímenes, con trabajo flexible y algunas posibilidades que todavía a las empresas que son gestionadas a la antigua les cuesta aceptar". Rescata también el valor estratégico de los jóvenes: "Las empresas tienen que cuidarlos. Cuando ingresamos un joven, hay un tiempo necesario para que transite la curva del aprendizaje, para que el costo de incorporación de ese joven tenga un retorno". El foco no debe estar puesto solamente en las responsabilidades que a ellos les caen, sino que también hay que prestar atención al rol que ejercen las generaciones anteriores. Ellas son las que tienen que aprender: "Algunos siguen quejándose de que estos jóvenes no se comprometen con nada, pero yo creo que estos jóvenes se comprometen con lo que quieren hacer. Nosotros tenemos que adaptarnos y buscar que ellos sigan manteniendo el compromiso con lo que desean hacer. El proceso de aprendizaje tiene más que ver con las generaciones anteriores para lograr y aprender estas nuevas reglas". Con los vaivenes del mercado Cortese cree que nos estamos enfrentando a una "situación crítica de la economía argentina", lo que derivará en que haya más demanda laboral y que no sea tan complicado como antes conseguir o retener talentos: "Nos estamos alejando del escenario que se dio hace no mucho tiempo, en el que estábamos cercanos al pleno empleo. Los empleados elegían y las empresas estaban en una situación más comprometida". En cuanto a las diferencias por áreas, cree que hay algunas en las que escasea la formación: "Las carreras en las que se anotan más alumnos son las de ciencias sociales. Donde necesitamos mayor cantidad de graduados, como en ingeniería o en carreras técnicas, siguen siendo de poco atractivo para los jóvenes o no sienten que ese sea el camino de su desarrollo". Igualmente, sostiene que no se trata de un tema local, sino que "es un fenómeno que se ha globalizado". Por último, se refiere a la evolución del talento. Desde dónde venimos y hacia dónde vamos: "Hace 50 años nadie pensaba en el talento como clave de la estrategia de un negocio, y hace 20 el capital intelectual no era tan importante dentro de los activos de un negocio. Pero hoy sabemos que 70 ó 80% del valor de un negocio es un intangible. Muchos de estos intangibles son valor de marca y conocimiento de la gente, y esto ha cambiado la forma de gestionar los negocios. Lamentablemente todavía el modelo de conducción sigue correspondiendo a un modelo de gestión anterior. Pienso que con el tiempo poco a poco vamos a ir evolucionando hacia un modelo más orientado a ser activistas y creíbles y el talento va a seguir siendo clave para el negocio". Atracción y retención Dos caras de una misma moneda Hace algunos años daba por absoluto el axioma de que la mayoría de las personas se "unen a empresas y renuncian a jefes", significando con ello la relevancia de la reputación y el desempeño de una compañía para atraer profesionales, pero también la de los jefes, la cultura y las políticas organizacionales para retenerlos. Luis Albaine Por Luis Albaine (*) Siguiendo esta línea de pensamiento, atracción y retención no son lo mismo, aunque por atributos comunes representen dos caras de una misma moneda. Sin que esto deje de ser cierto para buena parte del mundo laboral, hay evidencias de cambio gradual de este paradigma. Las nuevas generaciones de profesionales, sobre todo sus exponentes más talentosos, empiezan a tener más en cuenta impulsores propios cuando piensan en ingresar o dejar una compañía. ¿Qué significa esto de "impulsores propios"? Está claro que una remuneración atractiva y la solidez de una compañía siguen siendo elementos fundamentales en la atracción de talentos. Pero es cada vez más evidente que ello no es suficiente. Tanto para atraer como para retener, empieza a ser determinante la forma en que las empresas resuelven las demandas de mayor desarrollo profesional, de oportunidades de carrera y sobre todo de respeto al equilibrio entre los intereses personales y el trabajo. Aquellos profesionales que son concientes del valor de su talento privilegian cada vez más la concreción de aspiraciones propias, que pueden estar alineadas o no con las de la compañía. Esto se manifiesta a veces con jóvenes dejando grandes organizaciones para trabajar en pequeñas empresas o para desarrollar iniciativas propias. Así, si una empresa tiene atributos que se "cruzan" con el conjunto de impulsores de esta nueva generación, entonces la empresa será bendecida por su elección. Pero esto no garantiza su retención, ya que si en el transcurso de la vida profesional ambos ejes –atributos de la empresa e impulsores del talento– se alejan entre sí, es probable que el profesional comience la búsqueda de otra organización que haga mejor "fit" con sus intereses. ¿Qué hacer entonces? Además de establecer atractivas acciones de desarrollo, fomentar oportunidades de carrera y brindar un clima de trabajo balanceado con la vida personal, las empresas cuentan con otros elementos determinantes para exhibir una propuesta de valor del empleo. Los atributos que favorecen significativamente la retención de talentos incluyen contar con un ámbito de trabajo de calidad, un management reconocido y exitoso, un clima laboral apreciado y sobre todo jefes de nivel, que sepan proveer retroalimentación en el desempeño, que sean verdaderos desarrolladores y generadores de desafíos. ¿Cómo funciona esto con profesionales de ingeniería, ciencias y tecnología? Si bien las reglas generales de atracción y retención aplican también para los llamados profesionales de las "ciencias duras", hay acciones específicas que se pueden llevar a cabo y que tienen una mayor tasa de éxito entre esta población. Esto es importante porque se trata de perfiles escasos en el mundo actual del trabajo, aunque las causales de esta escasez no pueden ser corregidas solo por el esfuerzo de las empresas: • Las escuelas no logran aún despertar suficientes vocaciones para las "ciencias duras". • Las universidades no logran generar graduados de calidad en la cantidad requerida. • Las carreras y las industrias que emplean estos perfiles no parecen tener el "glamour" que sí despiertan otras. ¿Qué otras cosas específicas atraen a estos profesionales? • La posibilidad de establecer redes de conocimiento, tanto con compañeros de trabajo como con externos que favorezcan el aprendizaje continuo. • La posibilidad de movilidad geográfica y variedad de proyectos para estar expuestos a experiencias diversas y nutrientes. • Las oportunidades para mantener y acrecentar el saber técnico adquirido, siendo que este representa un capital valiosísimo para todo ingeniero, científico o tecnólogo. ¿Qué otras cosas específicas retienen a estos profesionales? • Las políticas de reconocimiento diferencial para desempeños y aportes destacados, individuales y colectivos, como también para la creatividad y la innovación. • La posibilidad de aprender de los más seniors, que les transfieran conocimiento y experiencia durante el trabajo conjunto. • La existencia de una carrera "dual", que no solo permita el ascenso organizacional a través de la carrera gerencial, sino que facilite también el crecimiento a través de la carrera de especialista, siendo reconocidos del mismo modo que los generalistas. • La posibilidad de ver el impacto de su trabajo en los objetivos del negocio. Finalmente, las razones por las que un profesional ingresa y permanece en una empresa son más complejas que las aquí descriptas y cambian según los diferentes contextos. Por ello los líderes tienen la misión de monitorear permanentemente a sus colaboradores, para asegurar una fórmula simple: que los satisfactores ofrecidos por la empresa superen a la contribución del empleado. (*) Luis Albaine es ingeniero industrial, vicepresidente de Recursos Humanos de Pan American Energy, profesor de Liderazgo y Gestión Intercultural en UdeSA, UTDT y UCA. El proceso selectivo "Hay prácticas que ya no son aceptadas" Desde la óptica de un head hunter, Eduardo Suárez Battán analiza las problemáticas globales y locales en la gestión de recursos humanos. La importancia de las competencias blandas y el declive del solapamiento. Eduardo Suárez Battán Suárez Battán es socio fundador de la firma que lleva su nombre. Dedicados a la búsqueda de ejecutivos, así describe su servicio: "Es más un aspecto de consultoría que de selección. Nosotros somos buscadores activos de candidatos pasivos. No buscamos al mejor del mercado, sino al más adecuado. En general son proyectos de gerencia media para arriba". Una vez detectada la persona por estos head hunters, el proceso es el siguiente: "Hay tres fases: que guste el proyecto, que ande bien la química y después que cierren las condiciones de remuneración. En general tienen una alta barrera de salida. Uno tiene que trabajar mucho en la parte de la ingeniería de la compensación, para ver cómo resolver esos temas. Se resuelven, en definitiva es plata. Pero no es la primera instancia", describe. En cuanto a los temas que preocupan en la gestión de recursos humanos, hace referencia a cuestiones globales y otras locales. Dentro del primer grupo, señala que "hay una tendencia cada vez más importante en las competencias blandas. Es más difícil liderar gente, comunicarse y tener empatía por varios factores". A continuación desarrolla esos factores: "El mundo se ha globalizado. La gente no es la misma que hace 10 años: piensa más, tiene más opciones y más posibilidades de cambiar de trabajo. Perdió esa paciencia o sumisión que tenía, los chicos ya no bancan a un mal jefe. Antes, uno ingresaba en una compañía con la idea de trabajar toda la vida. Hoy en día, los de 30 no piensan eso: les parece aburrido y que no tienen posibilidades de crecimiento. Además son más dúctiles para cambiar de tema o de industria". Otro elemento a destacar es el de los emprendedores, ya que "en el mundo están mejor vistos los emprendedores que los empresarios. Eso hace que muchos chicos que salen de las escuelas de negocios primero van a emprender y luego en tal caso a las empresas". Continuando con las temáticas globales, Suárez Battán profundiza acerca de la relación de los jóvenes con los jefes: "Hay prácticas que antes eran aceptadas y que ahora no. El gerenciamiento era más jerárquico. Hoy, antes de tomar una orden, se preguntan las causas y se proponen alternativas. Con lo cual el jefe tiene que ser una persona mucho más empática y abierta. Es difícil, ya que nadie enseña a ser jefe". Las diferencias entre los gerentes y los líderes es otro tema al que le asigna importancia, ya que "uno puede ser un buen gerente pero no tener capacidad de liderazgo". En sus palabras, "el gerente debe tener empatía, escuchar, capacidad de entender a las personas, pensamiento lateral, percibir cosas más allá de tu espacio". "En cambio, el líder nace, no se hace. Aunque se puede desarrollar. Hay que afianzar los puntos buenos y mejorar el resto. Ser líder es tener la capacidad de que la gente lo siga, lo respete y lo escuche", señala. La Argentina, con sus particularidades En cuanto a las problemáticas locales, destaca la imposibilidad de planificar a futuro: "La Argentina tiene como problema adicional la coyuntura, vivir el día a día. Nuestro ritmo de trabajo y nuestra manera de pensar son cortoplacistas. Eso no deja pensar más allá". La situación económica también deteriora las condiciones: "Es un país donde hay mucho riesgo, pocas inversiones y preocupación por el costo laboral, que va deteriorando la rentabilidad. Si hay problemas de no poder aumentar los precios, pero aumentan los gastos, es una ecuación fácil: se achica el margen de ganancia. Muchas veces la gente está tensionada por la coyuntura, no por la empresa ni por el jefe. Una persona que está preocupada es distinta de una que no lo está. Rinde menos y se puede dedicar menos al trabajo". Un tema que preocupaba, pero que ha ido perdiendo fuerza, es el solapamiento: "Cada vez más las empresas están dando el mismo aumento, lo cual implica un gasto importante, ya que son grandes salarios. También se intenta compensar mediante otros mecanismos, como inversión en educación, gastos de auto, un plan médico distinto. Hay que pensar de forma particular, qué cosas son para cada persona". Los temas críticos Gestión del talento en el marco de la empresa Es una de las prioridades de las compañías, posiblemente a escala mundial, considerando que la existencia de talentos dentro de la empresa le permitirá ser más competitiva y productiva. Pero, dentro de esta afirmación, cabe hacerse algunas preguntas. Oscar Castello Por Oscar R. Castello (*) ¿La empresa no poseía talentos antes?, ¿No se efectuaban incorporaciones de talentos? Muy posiblemente, sí. Y, en muchas empresas, ¿cuál es el problema, entonces?: ¿barreras para el desarrollo?, ¿dificultades en su retención? Estos puntos constituirán la base de este breve aporte, el cual, desde ya, asume que los procesos de reclutamiento y desarrollo pueden ser totalmente correctos pero desconectados de la estrategia de la empresa. ¿Cuáles son, entonces, algunos de los temas realmente críticos que se deben considerar? 1- Primero la estrategia, después la gente Muchas veces, leemos, o decimos, este principio al revés: "Primero la gente, después la estrategia" pero, si no tenemos en claro cuál es la estrategia de la empresa, ¿cómo podemos ingresar talentos para que ejecuten exitosamente lo que no está claramente definido?, ¿cómo podremos desarrollarlos, si no se sabe hacia dónde se deben dirigir? Esta confusión, o desconocimiento, hace fracasar los mejores planes de reclutamiento y desarrollo de talento. 2- Liderazgo y cultura ¿Cuál es el modelo de liderazgo y cultura organizacional de la empresa? ¿Es un modelo que alienta la retención del talento o, por el contrario, estimula su desencanto y deseos de no continuar en el lugar? Veamos algunos puntos ilustrativos: a- Rechazos a los procesos de feedback, tanto ascendente como lateral: Las personas incluidas en el programa de talentos, así como también el resto del personal, necesitan poder comunicarse y saber que son escuchadas. Muchas innovaciones provienen de procesos de comunicación, abiertos y constructivos. b- Modelo de gestión "micromanagement": El modelo de gestión que no facilita la delegación y el desarrollo sino que, por el contrario, baja directamente a lo operacional y dice Qué hay que hacer, Cómo hacerlo y Cuándo hacerlo. No permite la existencia de un compromiso, ya que las personas no se sienten parte de la creación y/o desarrollo del proceso. Aquí quiero recordar una famosa cita de S. Haines: "La gente se compromete con lo que ayuda a crear". Este modelo obstaculiza cualquier plan de desarrollo. c- Falta de consistencia: El líder debe mantener una permanente consistencia entre lo que se predica y lo que se hace, el famoso "Walk the talk". El no cumplirlo crea un ambiente de desconfianza y descreimiento de cuál es realmente su futuro en la empresa. 3- Programas cerrados e inflexibles Dentro de ellos, quiero destacar muy especialmente el "ranking forzoso". Esta herramienta de limitación en los procesos de performance management, que adicionalmente, afecta directamente a la retribución, es totalmente desmoralizante y anti-productiva. Este proceso creado por GE hace varios años fue inmediatamente copiado por miles de empresas. Si bien hoy muchas ya lo han abandonado, entre ellas la propia GE, por sus efectos negativos, aún sigue estando vigente en muchas de ellas. Si, por el contrario, se aplica un muy buen proceso de evaluación, se estimula la creatividad, el compromiso y se mejora el nivel de moral. 4- Inconsistencia entre imagen externa y entorno laboral Muchas empresas poseen una fortísima imagen en el mercado y establecen técnicas de marketing que las ayuden a su mantenimiento pero, internamente, el entorno laboral es totalmente diferente, muchas veces estresante y de altísima presión en el cumplimiento de los objetivos, que es lo único que parece importar, abandonándose así cualquier tipo de interacción o relación. ¿Cuál es el efecto que estas acciones ejercen sobre los talentos?: la decepción y el deseo de no seguir más en el lugar. También se debe considerar que algunos solo ingresan por un período de 4/5 años, para usar esta experiencia como una mejora de su CV. Podríamos seguir enunciando varios elementos más, aunque mi experiencia a lo largo de los años me ha demostrado que estas son las que han impactado más negativamente en los programas de gestión de talentos, las cuales no pueden ser ignoradas bajo ninguna circunstancia, aunque no siempre se consiguen modificar. Por eso queda como conclusión: el programa de talentos debe estar inserto en la estrategia empresarial (*) Oscar Castello es consultor, ex Director de Recursos Humanos de Citibank. "Las mujeres y el trabajo en la Argentina" A la búsqueda de la equidad profesional El informe elaborado por Grupo Rhuo expone la lucha de la mujer para ascender en un entorno laboral complejo pero crecientemente más flexible. Sin embargo, los desafíos que imponen la maternidad y la igualdad salarial todavía están lejos de resolverse. >Mariela Aliandri Ana Renedo Por Florencia Pulla La revolución femenina proponía liberar a las mujeres de las opresiones sociales de antaño para que puedan, a la par de los hombres, conquistar sus ambiciones en igualdad de condiciones. Lejos del lavavajillas y de la crianza de los niños, las mujeres se hicieron camino en los directorios de las empresas y en los partidos políticos y hoy las integrantes del llamado "sexo débil" ocupan lugares de privilegio dirigiendo compañías y –es el caso argentino– también países. Sin embargo, aunque las mujeres ocupan cada vez más un lugar preponderante en la sociedad no relegan, todavía, sus actividades en el hogar: se espera de ellas asumir su rol profesional sin dejar de lado sus actividades más tradicionales. En este sentido la revolución femenina ha terminado siendo una trampa: no liberó a las mujeres sino que aumentó las presiones que se ejercen sobre ellas. De eso hablaron Ana Renedo, socia de Oxford Partners, y Mariela Aliandri, gerente de Capital Humano de Grupo Rhuo. Presentaron a finales de febrero el informe "Las mujeres y el trabajo en la Argentina" en donde encuestaron –online– a 318 mujeres para descubrir cómo viven su situación laboral. Relevando datos descubrieron que para 68% de las mujeres encuestadas –siete de cada 10– consideran que las probabilidades de obtener un puesto de trabajo o un ascenso se reducen si tienen hijos. Además, más de la mitad opina que perciben salarios inferiores a los de los hombres por la misma tarea. Postergar la maternidad Tal vez por eso no resulte extraño que 57% considere más apropiado postergar la maternidad hasta tener una posición laboral consolidada y poder, así, darles a sus hijos todo lo que necesitan. Esta, al menos, es la opinión que prevalece entre las más jóvenes: 87% del grupo etario 18-25 así lo estima mientras que este porcentaje disminuye en miembros de más edad. "Las mujeres descubren de a poco que la satisfacción personal no pasa solo por tener hijos sino también por otros proyectos. Hoy somos más conscientes que podemos ser más que esposas, amantes y fieles", dice Renedo. Sin embargo, marca una diferencia entre el discurso y la práctica: "Todavía hay un porcentaje alto de mujeres que son mamás antes de los 30 así que lo que se dice no siempre se confirma en la realidad". "La investigación muestra de manera contundente que la maternidad aún requiere tiempo de trabajo y madurez en las organizaciones. Si bien se ha avanzado bastante en el tema, falta recorrer un camino para que las direcciones corporativas acepten que las mujeres que son madres desarrollan capacidades muy valiosas en las organizaciones. Por ejemplo, el sentido de responsabilidad, la posibilidad de colocarse mucho más rápidamente en el lugar del otro y la sensibilidad, que permite obtener logros interesantes con sus equipos de trabajo," explica Aliandri. Son varios los factores que explican este cambio en la percepción de las empresas. La flexibilidad de horarios y lugares que impuso la generación Y, hace que ir a la oficina tenga más que ver con objetivos que con fichar nueve horas corridas de trabajo. Aunque Renedo explica que esta tendencia se da más en compañías multinacionales admite, también, que las empresas locales se están adaptando para poder competir en la guerra por el talento. De alguna manera la incorporación de mujeres a sus directorios les ha dado una ventaja competitiva y no quieren perderla de ninguna manera. "Tener mujeres en una posición de decisión se vuelve una cuestión puramente comercial, no emotiva", dice Renedo. Más flexibilidad pero no para todas Lo cierto es que aunque el mercado es solidario para con las mujeres –con empresas de IT y de productos femeninos rompiendo paradigmas en modelos de contratación y flexibilización laboral– esto solo es válido para las mujeres profesionales. En la base de la pirámide las mujeres que deben trabajar y no pueden posponer sus obligaciones, la tienen más difícil. "Ahí el sistema laboral es adverso en su conjunto. Porque la ley da tres meses pagos de licencia por maternidad que luego se pueden extender en seis meses más pero sin prestaciones médicas. Todavía hay un sector muy desprotegido para el que la ley corre a rajatabla y no hay posibilidad de negociar", concluye Renedo. Es que a las mujeres pobres no las ampara ni la fuerza de la ley ni la misericordia del mercado. Cuestiones centrales Los desafíos de la sustentabilidad Escuchar hablar acerca de la escasez de talento, o de la "guerra" por el talento, ya parece cliché pasado de moda. No porque el concepto no tenga vigencia, sino porque el enfoque debe ser otro. Debe ser una de las prioridades en la agenda de los directivos del siglo 21, y como tal necesita ser gestionada adecuadamente. Alfredo Reta Por Alfredo Reta (*) Como ocurre con los otros recursos indispensables para que las organizaciones sean exitosas. Pese a que en los países en vías de desarrollo hay más del doble estudiantes universitarios de los que hay en los países desarrollados, Latinoamérica como región no es ajena al problema global que representa la escasez de profesionales y mano de obra calificada. Adicionalmente, las empresas agregamos al problema de la escasez, presiones sobre el costo, dado que en ocasiones competimos despiadadamente en algunos segmentos que no lo ameritan, si lo analizamos bajo la ecuación valor agregado de largo plazo versus compensación adicional pagada para atraer. Al mismo tiempo, analizando datos cuantitativos de estudios recientes del Corporate Executive Board, las compañías afrontan muchas dificultades para desarrollar y retener el talento. Según el informe, 25% de los empleados identificados como de alto potencial y con planes concretos de desarrollo comunicados por sus empleadores planean irse de sus compañías en el término del próximo año. La cifra de por sí es lo suficientemente impactante, pero lo es más aun si se compara con los guarismos de 2006 que solo arrojaban 10% de intención de deserción. El mismo estudio revela que 40% de los movimientos internos en pos del desarrollo de altos potenciales no termina con buenos resultados. Sea entonces por cuestiones generacionales, regionales, de foco equivocado de algunas organizaciones, de diseño de carrera, entre otras, queda claro que las variables de análisis del problema del talento son muchas y la solución adecuada deberá ser desarrollada en un modelo ad hoc acorde con cada organización, su cultura y sus características particulares. Sin embargo hay cuestiones centrales que son comunes a todas las realidades. Entre ellas está que el adecuado pool de talento a futuro surge de una balanceada mezcla entre el talento desarrollado internamente y el comprado "ya hecho" en el mercado (asumiendo la no comprobada hipótesis de la portabilidad del talento tal como plantea el profesor Boris Groysberg). (**) Ya casi no quedan dudas entre los gurúes del desarrollo profesional, locales o del exterior, acerca del modo de generar el tan ansiado desarrollo. La regla del 70/20/10 Sea que sigamos la regla del 70/20/10 (donde 70 es tiempo asignado para participar en experiencias criticas), la del pipeline de recursos (que propone abundante competencia interna y la supervivencia del mas apto), o la de los desafíos adecuados a la etapa de desarrollo (desde contribuidor individual hasta gerente de negocios pasando por las diversas etapas gerenciales), todos tienen algo en común: los desafíos a los que exponemos en forma temprana a quienes tenemos identificados como talentos. Las preguntas que subyacen ante la propuesta de dejar volar a los talentos en potencia, es si en las organizaciones estamos preparadas para hacerlo. ¿Tenemos suficientemente desarrollado nuestro liderazgo adaptativo? ¿Están los cuadros tradicionales de nuestro management preparados para el desafío de delegar que conlleva el desarrollo de los colaboradores de más potencial? ¿Y están a su vez lo suficientemente abiertos para un modelo de co-management o gestión más participativo? Quienes puedan resolver más rápido y mejor estos interrogantes se pondrán en la pole position de la empleabilidad, al menos en lo que a la búsqueda de talento se refiere. Superado este análisis, lo más difícil es ser consistentes en lo que decimos con lo que hacemos. ¿Estamos listos a darles a las nuevas generaciones de talentos los desafíos y el marco de desarrollo que reclaman a gritos? ¿O solo les asignamos cargas administrativas, tareas pesadas y oscuras de valor agregado dudoso? ¿Los preparamos para ser líderes del futuro en nuestros negocios, o solo les damos manuales e instrucciones a seguir para ejecutar decisiones tomadas en headquarters lejanos y que no entienden nuestros consumidores ni nuestra idiosincrasia de negocios? ¿No será que nuestro boom de entrepreneurship e
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