AT&T: ¿acabará eclipsándose en una fusión?

American Telephone & Telegraph sigue achicándose y hasta podría venderse. A fin de año, su personal habrá bajado de 165.000 (2000) a 65.000. Semanas atrás, Bell South casi la compra.

12 noviembre, 2003

De hecho, a mediados de octubre se suspendieron negociaciones pro fusión
entre AT&T -larga distancia- y el mayor grupo estadounidense de telefonía
local. De haber prosperado, estarían reunidas dos de las siete partes que
formaban (hasta 1984) el antiguo monopolio. Sólo que AT&T quedaría
reducida a una marca de BellSouth.

Sea como fuere, los aprietos de la firma acabarán en una venta (creen varios
analistas), pero no son exclusivos. Por el contrario, son comunes a todo el negocio
(no “industria”, como está en boga decir) en EE.UU., acuciado
por sobreinversiones, competencia desmedida y una ingeniería contable que
-como en WorldCom y otros casos- degenera en fraude.

Se acabó hace rato el auge inversor de 1991/9, durante el cual se malgastó
alrededor de un billón de dólares en fusiones y adquisiciones (F&A)
imprudentes. En su mayoría, hoy los grandes grupos siguen tratando de amortizar
deudas, cuando no zanjándolas vía concursos de acreedores.

El sector continúa jaqueado por demanda floja y guerras de tarifas que
deterioran los márgenes de ganancia. Las autoridades federales, por su
lado, afrontan una densa red de intereses creados locales (empresas, sindicatos,
políticos, jueces), capaz de bloquear casi cualquier reforma. Máxime
si significa F&A de alcances nacionales o internacionales.

En este cuadro, no sorprende que David Dorman, presidente ejecutivo de AT&T,
sostenga: “Esta actividad necesita consolidarse, como lo hizo la industria
de defensa al terminar la guerra fría. Hace diez años ¿quién
hubiese creído que Boeing absorbería McDonnell Douglas sin oposición
del gobierno?. Hoy, las telcos debiéramos abandonar el canibalismo en pro
de estructuras más fuertes, sanas y redituables. En las condiciones actuales,
no hay capitales ni crédito que alcancen”.

La telefonía de larga distancia, área tradicional de AT&T, sufre
una inexorable decadencia y la compañía precisa nuevas fuentes de
ingresos. Pese a señales de repunte económico, los grandes clientes
institucionales no se ven propensos a invertir de nuevo en telcos.

También se intensifica la competencia en pos de abonados residenciales.
Libres de restricciones merced a una ley de 1996, los operadores regionales (“baby
Bells”) seducen usuarios con paquetes que incluyen larga distancia. Mientras
tanto, MCI (exWorldCom), principal competidora de AT&T, está por salir
de concurso tras superar fraudes contables por US$ 11.000 millones y licuar deudas
por 36.000 millones.

Sin duda, AT&T no está libre de culpas. Michael Armstrong, antecesor
de Dorman, despilfarró US$ 110.000 en los 90 comprando operadores de cable.
Fue un fallido intento de recrear una red telefónica capaz de competir
con las “chicas Bell”. Recién en 2002 terminó de barrer
los escombros financieros del fracaso, entre ellos Armstrong.

Desde octubre, tanto BellSouth como SBC -favoritos en la carrera por quedarse
con AT&T- buscan ganar tiempo, porque creen que el precio del paquete seguirá
bajando. Pero la estrategia involucra riesgos, ya que los operadores regionales
tienen sus propios problemas.

En teoría, las “baby Bells” pueden defender sus mercados locales
debido a una larga presencia. Pero el mismo régimen que las deja ofrecer
paquetes de servicios -compitiendo con las telefónicas de larga distancia-,
también las obliga a arrendar redes a rivales (y con descuento).

Ello les permite a AT&T, MCI o Sprint atender zonas donde no tienen redes
propias. Bastó añadir prestaciones inalámbricas (AT&T
Wireless) y banda ancha (Covad), para que AT&T jugase en la cancha de las
“chicas Bell”.

Detrás de todo eso, hay 127 años de historia. En 1876, Alexander
Graham Bell registra el teléfono como invento propio y, al año siguiente,
funda The Bell Telephone Company, que se convierte en AT&T comenzando el siglo
XX. En 1913, el grupo supera la primera demanda antimonopólica federal
aceptando conectar telefónicas independientes a su red de larga distancia.

En 1927 se inicia la telefonía transatlántica y, en 1934, la transpacífica.
En 1951, la empresa lanza el discado directo a larga distancia, hasta entonces
dependiente de la telefonista. En 1984, el gobierno federal fuerza la dispersión
del sistema Bell. Surgen siete “chicas” regionales y una nueva AT&T
(larga distancia, producción de equipos, investigación y desarrollo).

Comienza en 1991 la ola de F&A con National Cash Register (NCR), fabricante
de computadoras. En 1993 AT&T absorbe McCaw Cellular Communications, por entonces
líder en inalámbricos. Dos años después, el grupo
se escinde en tres compañías (productos y sistemas, ordenadores,
servicios). En 1990 adquiere TCI, la segunda red de cable en EE.UU. A los tres
años, Dorman reemplaza a Armstrong en medio de una crisis.

De hecho, a mediados de octubre se suspendieron negociaciones pro fusión
entre AT&T -larga distancia- y el mayor grupo estadounidense de telefonía
local. De haber prosperado, estarían reunidas dos de las siete partes que
formaban (hasta 1984) el antiguo monopolio. Sólo que AT&T quedaría
reducida a una marca de BellSouth.

Sea como fuere, los aprietos de la firma acabarán en una venta (creen varios
analistas), pero no son exclusivos. Por el contrario, son comunes a todo el negocio
(no “industria”, como está en boga decir) en EE.UU., acuciado
por sobreinversiones, competencia desmedida y una ingeniería contable que
-como en WorldCom y otros casos- degenera en fraude.

Se acabó hace rato el auge inversor de 1991/9, durante el cual se malgastó
alrededor de un billón de dólares en fusiones y adquisiciones (F&A)
imprudentes. En su mayoría, hoy los grandes grupos siguen tratando de amortizar
deudas, cuando no zanjándolas vía concursos de acreedores.

El sector continúa jaqueado por demanda floja y guerras de tarifas que
deterioran los márgenes de ganancia. Las autoridades federales, por su
lado, afrontan una densa red de intereses creados locales (empresas, sindicatos,
políticos, jueces), capaz de bloquear casi cualquier reforma. Máxime
si significa F&A de alcances nacionales o internacionales.

En este cuadro, no sorprende que David Dorman, presidente ejecutivo de AT&T,
sostenga: “Esta actividad necesita consolidarse, como lo hizo la industria
de defensa al terminar la guerra fría. Hace diez años ¿quién
hubiese creído que Boeing absorbería McDonnell Douglas sin oposición
del gobierno?. Hoy, las telcos debiéramos abandonar el canibalismo en pro
de estructuras más fuertes, sanas y redituables. En las condiciones actuales,
no hay capitales ni crédito que alcancen”.

La telefonía de larga distancia, área tradicional de AT&T, sufre
una inexorable decadencia y la compañía precisa nuevas fuentes de
ingresos. Pese a señales de repunte económico, los grandes clientes
institucionales no se ven propensos a invertir de nuevo en telcos.

También se intensifica la competencia en pos de abonados residenciales.
Libres de restricciones merced a una ley de 1996, los operadores regionales (“baby
Bells”) seducen usuarios con paquetes que incluyen larga distancia. Mientras
tanto, MCI (exWorldCom), principal competidora de AT&T, está por salir
de concurso tras superar fraudes contables por US$ 11.000 millones y licuar deudas
por 36.000 millones.

Sin duda, AT&T no está libre de culpas. Michael Armstrong, antecesor
de Dorman, despilfarró US$ 110.000 en los 90 comprando operadores de cable.
Fue un fallido intento de recrear una red telefónica capaz de competir
con las “chicas Bell”. Recién en 2002 terminó de barrer
los escombros financieros del fracaso, entre ellos Armstrong.

Desde octubre, tanto BellSouth como SBC -favoritos en la carrera por quedarse
con AT&T- buscan ganar tiempo, porque creen que el precio del paquete seguirá
bajando. Pero la estrategia involucra riesgos, ya que los operadores regionales
tienen sus propios problemas.

En teoría, las “baby Bells” pueden defender sus mercados locales
debido a una larga presencia. Pero el mismo régimen que las deja ofrecer
paquetes de servicios -compitiendo con las telefónicas de larga distancia-,
también las obliga a arrendar redes a rivales (y con descuento).

Ello les permite a AT&T, MCI o Sprint atender zonas donde no tienen redes
propias. Bastó añadir prestaciones inalámbricas (AT&T
Wireless) y banda ancha (Covad), para que AT&T jugase en la cancha de las
“chicas Bell”.

Detrás de todo eso, hay 127 años de historia. En 1876, Alexander
Graham Bell registra el teléfono como invento propio y, al año siguiente,
funda The Bell Telephone Company, que se convierte en AT&T comenzando el siglo
XX. En 1913, el grupo supera la primera demanda antimonopólica federal
aceptando conectar telefónicas independientes a su red de larga distancia.

En 1927 se inicia la telefonía transatlántica y, en 1934, la transpacífica.
En 1951, la empresa lanza el discado directo a larga distancia, hasta entonces
dependiente de la telefonista. En 1984, el gobierno federal fuerza la dispersión
del sistema Bell. Surgen siete “chicas” regionales y una nueva AT&T
(larga distancia, producción de equipos, investigación y desarrollo).

Comienza en 1991 la ola de F&A con National Cash Register (NCR), fabricante
de computadoras. En 1993 AT&T absorbe McCaw Cellular Communications, por entonces
líder en inalámbricos. Dos años después, el grupo
se escinde en tres compañías (productos y sistemas, ordenadores,
servicios). En 1990 adquiere TCI, la segunda red de cable en EE.UU. A los tres
años, Dorman reemplaza a Armstrong en medio de una crisis.

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