Avatares en los negocios familiares

En una empresa familiar los accionistas son, obviamente, miembros de una misma
familia, así que tanto la propiedad como el control se mantienen dentro
de ese núcleo. “Las relaciones entre los accionistas se ven afectadas
por la dinámica y la psicología familiar”, afirma Peter Davis.

-En otro tipo de compañías es sólo cuestión de
negocios.
-Sólo negocios. En general, porque me atrevería a decir que nunca
lo es del todo. Pero es cierto que en una empresa familiar las acciones y la propiedad
representan una herencia, pueden ser parte de un legado, puede ser imposible para
un miembro vender sus acciones…

-Y a veces se accede a través del matrimonio.
-Claro, de manera que el grado de compromiso es mayor. No se trata sólo
de negocios sino que entran en juego lealtades, sentimientos, puede jugar un gran
papel la autoestima de ciertos miembros. Los temas claves son la propiedad y la
administración de la empresa. Y hay que pensar en las necesidades de la
familia al igual que en la necesidad de llevar adelante la empresa. Así
que nos encontramos con dos sistemas: la familia y la empresa.

-¿Y se los puede separar? Porque existen compañías donde
una familia es propietaria pero la gerencia es profesional, externa.
-En los orígenes de las empresas familiares suelen coincidir estos dos
papeles. Por ejemplo el fundador inicia la compañía y la esposa
lo ayuda. Esto es muy común en Estados Unidos; luego ingresan los hijos
y se convierten en una parte importante de la estructura gerencial. Para sus miembros,
el trabajo en la empresa familiar ocupa las 24 horas del día; es levantarse
y hablar de la empresa en el desayuno, después ir a la oficina, donde está
la familia, y hablar de la empresa – y de asuntos familiares -; volver a casa
y seguir hablando del negocio. Así que se mezcla todo.
Con el correr del tiempo lo que tiende a suceder en las empresas familiares exitosas
es que se va separando la propiedad, que queda dentro de la familia, de la gerencia.
Este es un proceso que, en su forma avanzada, es relativamente nuevo en América
latina, porque la familia sigue siendo una institución central. Y también
porque los mercados de capitales están más desarrollados en Norteamérica.

-¿Hay problemas que sean típicos de este tipo de compañía?

-La sucesión suele constituir un gran problema, el hecho de trasladar la
conducción de la empresa a una nueva generación. Significa que la
familia debe elegir un líder, y eso puede resultar muy difícil porque
implica optar por uno y no por otro. Puede ocurrir también que a la generación
mayor le cueste decidirse a soltar las riendas. Creo que con la edad todos nos
volvemos más conservadores, y el relevo, la renovación del liderazgo
sucede demasiado tarde o con demasiada lentitud.

Está también, por supuesto, la cuestión del conflicto emocional.
Se mezclan los sentimientos y la empresa se ve perjudicada. A veces una familia
tiende a minimizar el conflicto porque no puede manejarlo. Si hay alguno que siempre
genera situaciones de este tipo, se decide aumentarle un poco el sueldo, por ejemplo,
para que no tenga tanta disposición a hacerlo, y esto es un problema para
la empresa.

Con el tiempo, especialmente a medida que las acciones van pasando de generación
en generación, va cobrando más importancia el tema del dinero y
las finanzas. La gente quiere un ingreso, o quiere tener derecho a vender sus
acciones, cosas por el estilo. Si la familia decide que no va a trabajar en la
empresa, no percibirá ingreso. Pero es propietaria. ¿Y cuáles
son los derechos de los miembros de esa familia como accionistas? Quieren percibir
un ingreso en forma de dividendos.

-¿Qué sucede con las mujeres en estas compañías?

-Tradicionalmente han carecido totalmente de derechos en estas empresas. El modelo
tradicional de empresa familiar es absolutamente patriarcal y muy machista. Simplemente
deben casarse… a veces a un marido le puede tocar el papel de representar a
su esposa en la empresa. Por lo general las empresas familiares desconfían
de los parientes políticos, pero obviamente en muchas los esposos de mujeres
de la familia las representan en la toma de decisiones. Por lo general a ellas
se les dan pocas oportunidades de hacer carrera. Esto está cambiando muy
lentamente, tanto en Estados Unidos como en América latina.

-Pero en este tipo de compañía el famosos techo de cristal está
muy presente para las mujeres, ¿no?
-Bueno, yo hablo de mujeres que son hijas del fundador de la empresa, son miembros
de la familia. Lo del techo es distinto; puede ser que exista, pero hay otros
temas en juego, o sea, no es el clásico caso donde hay gerentes profesionales
que intentan proteger sus cargos ante la intrusión de mujeres poderosas.

La cuestión pasa más por si el patriarca está dispuesto a
apoyar a su hija para que ésta desarrolle una carrera profesional como
mujer poderosa. Hay ciertos negocios que son considerados “de hombres”,
se supone que son negocios sucios o duros. Hay muchos que dicen: “Bueno,
mi hija puede trabajar en Personal, puede trabajar en Finanzas, pero no puede
conducir la empresa, ése es un mundo de hombres”. Y en ese punto el
patriarca deja de apoyarla. Todo está bien mientras ella desempeñe
trabajos “de mujer”.
La otra limitación es la competencia con sus hermanos, porque la regla
siempre ha sido que si hay un varón, éste tendrá precedencia.
Claro que hay casos de mujeres fuertes, capaces, que logran sortear estos obstáculos
y llegan a conducir la empresa. El tema de las mujeres y su papel en las empresas
familiares es muy interesante. En muchos sentidos, por supuesto, las mujeres tienen
ventajas en las empresas familiares, y una de ellas es ser propietarias.

-¿Cuáles son los riesgos más evidentes para este tipo
de compañía?
-Existen riesgos significativos que deben enfrentar: que no hayan reinvertido
lo suficiente, que la familia no esté dispuesta a correr riesgos que son
necesarios; hay muchos cambios actualmente en el mundo de los negocios. La mayoría
de las empresas familiares fueron creadas de acuerdo con una fórmula para
el éxito, porque el fundador tuvo una idea, y esa idea fue exitosa. Pero
si se intenta continuar con ese estilo linealmente durante demasiado tiempo, no
se mantendrá el éxito. Hay que poner en juego la creatividad, correr
riesgos, y muchas empresas familiares, al querer preservar demasiado el control,
pierden esas cosas.

Creo que la profesionalización de las empresas es un proceso difícil
para las familias. Se trata de encontrar gente de afuera que sepa administrar,
pero es difícil porque muchas veces no quieren hacer un gran proceso de
selección, y optan por gente de confianza. Gente con la que se puedan sentir
cómodos antes que alguien que, supongamos, sepa tomar todas las decisiones
correctas.

-Esa persona siempre será un “outsider”.
-Exactamente. Por otra parte las compañías exitosas tienen el problema
de que cada vez son más los accionistas, la familia crece constantamente
y, bueno, es caro vivir como persona adinerada. De manera que cada vez hace falta
más dinero sólo para alimentar a los accionistas, a la familia.

Es algo que sucede en toda Latinoamérica con el tema de la apertura económica.
Esto ha hecho que sea necesario para las empresas familiares invertir más
en las personas, reinvertir dinero en la empresa, correr mayores riesgos…, en
fin, es un mundo más duro, más difícil y más riesgoso.

Especialmente para las empresas familiares.
-Sobre todo para ellas. Las multinacionales suelen tener más recursos y
son más grandes. Hoy se ven compañías familiares que siempre
han operado regionalmente, compitiendo a nivel global, y esto es un desafío
muy grande. Creo que en muchos sentidos es un proceso saludable, porque obliga
a la gente a implementar cambios, pero ésto es difícil.

Y muchas fracasan.
-Así es. Yo pasé mucho tiempo en México y allí la
industria de los zapatos está concentrada en una ciudad llamada León.
Hace diez años había alrededor de 35 empresas familiares que fabricaban
zapatos; hoy subsisten cinco o seis. Las que sobrevivieron fueron las que reconocieron
a tiempo la necesidad de competir, las que formularon alianzas, sobre todo en
la venta del producto, las que crearon eficiencia, las que pusieron el énfasis
en la calidad. Ahora, si uno está tratando de hacer todo esto, y a la vez
tiene conflictos familiares que resolver en el seno de la empresa, la cosa se
pone muy difícil. Así que la familia debe estar en paz y dispuesta
a arriesgar.

En una empresa familiar los accionistas son, obviamente, miembros de una misma
familia, así que tanto la propiedad como el control se mantienen dentro
de ese núcleo. “Las relaciones entre los accionistas se ven afectadas
por la dinámica y la psicología familiar”, afirma Peter Davis.

-En otro tipo de compañías es sólo cuestión de
negocios.
-Sólo negocios. En general, porque me atrevería a decir que nunca
lo es del todo. Pero es cierto que en una empresa familiar las acciones y la propiedad
representan una herencia, pueden ser parte de un legado, puede ser imposible para
un miembro vender sus acciones…

-Y a veces se accede a través del matrimonio.
-Claro, de manera que el grado de compromiso es mayor. No se trata sólo
de negocios sino que entran en juego lealtades, sentimientos, puede jugar un gran
papel la autoestima de ciertos miembros. Los temas claves son la propiedad y la
administración de la empresa. Y hay que pensar en las necesidades de la
familia al igual que en la necesidad de llevar adelante la empresa. Así
que nos encontramos con dos sistemas: la familia y la empresa.

-¿Y se los puede separar? Porque existen compañías donde
una familia es propietaria pero la gerencia es profesional, externa.
-En los orígenes de las empresas familiares suelen coincidir estos dos
papeles. Por ejemplo el fundador inicia la compañía y la esposa
lo ayuda. Esto es muy común en Estados Unidos; luego ingresan los hijos
y se convierten en una parte importante de la estructura gerencial. Para sus miembros,
el trabajo en la empresa familiar ocupa las 24 horas del día; es levantarse
y hablar de la empresa en el desayuno, después ir a la oficina, donde está
la familia, y hablar de la empresa – y de asuntos familiares -; volver a casa
y seguir hablando del negocio. Así que se mezcla todo.
Con el correr del tiempo lo que tiende a suceder en las empresas familiares exitosas
es que se va separando la propiedad, que queda dentro de la familia, de la gerencia.
Este es un proceso que, en su forma avanzada, es relativamente nuevo en América
latina, porque la familia sigue siendo una institución central. Y también
porque los mercados de capitales están más desarrollados en Norteamérica.

-¿Hay problemas que sean típicos de este tipo de compañía?

-La sucesión suele constituir un gran problema, el hecho de trasladar la
conducción de la empresa a una nueva generación. Significa que la
familia debe elegir un líder, y eso puede resultar muy difícil porque
implica optar por uno y no por otro. Puede ocurrir también que a la generación
mayor le cueste decidirse a soltar las riendas. Creo que con la edad todos nos
volvemos más conservadores, y el relevo, la renovación del liderazgo
sucede demasiado tarde o con demasiada lentitud.

Está también, por supuesto, la cuestión del conflicto emocional.
Se mezclan los sentimientos y la empresa se ve perjudicada. A veces una familia
tiende a minimizar el conflicto porque no puede manejarlo. Si hay alguno que siempre
genera situaciones de este tipo, se decide aumentarle un poco el sueldo, por ejemplo,
para que no tenga tanta disposición a hacerlo, y esto es un problema para
la empresa.

Con el tiempo, especialmente a medida que las acciones van pasando de generación
en generación, va cobrando más importancia el tema del dinero y
las finanzas. La gente quiere un ingreso, o quiere tener derecho a vender sus
acciones, cosas por el estilo. Si la familia decide que no va a trabajar en la
empresa, no percibirá ingreso. Pero es propietaria. ¿Y cuáles
son los derechos de los miembros de esa familia como accionistas? Quieren percibir
un ingreso en forma de dividendos.

-¿Qué sucede con las mujeres en estas compañías?

-Tradicionalmente han carecido totalmente de derechos en estas empresas. El modelo
tradicional de empresa familiar es absolutamente patriarcal y muy machista. Simplemente
deben casarse… a veces a un marido le puede tocar el papel de representar a
su esposa en la empresa. Por lo general las empresas familiares desconfían
de los parientes políticos, pero obviamente en muchas los esposos de mujeres
de la familia las representan en la toma de decisiones. Por lo general a ellas
se les dan pocas oportunidades de hacer carrera. Esto está cambiando muy
lentamente, tanto en Estados Unidos como en América latina.

-Pero en este tipo de compañía el famosos techo de cristal está
muy presente para las mujeres, ¿no?
-Bueno, yo hablo de mujeres que son hijas del fundador de la empresa, son miembros
de la familia. Lo del techo es distinto; puede ser que exista, pero hay otros
temas en juego, o sea, no es el clásico caso donde hay gerentes profesionales
que intentan proteger sus cargos ante la intrusión de mujeres poderosas.

La cuestión pasa más por si el patriarca está dispuesto a
apoyar a su hija para que ésta desarrolle una carrera profesional como
mujer poderosa. Hay ciertos negocios que son considerados “de hombres”,
se supone que son negocios sucios o duros. Hay muchos que dicen: “Bueno,
mi hija puede trabajar en Personal, puede trabajar en Finanzas, pero no puede
conducir la empresa, ése es un mundo de hombres”. Y en ese punto el
patriarca deja de apoyarla. Todo está bien mientras ella desempeñe
trabajos “de mujer”.
La otra limitación es la competencia con sus hermanos, porque la regla
siempre ha sido que si hay un varón, éste tendrá precedencia.
Claro que hay casos de mujeres fuertes, capaces, que logran sortear estos obstáculos
y llegan a conducir la empresa. El tema de las mujeres y su papel en las empresas
familiares es muy interesante. En muchos sentidos, por supuesto, las mujeres tienen
ventajas en las empresas familiares, y una de ellas es ser propietarias.

-¿Cuáles son los riesgos más evidentes para este tipo
de compañía?
-Existen riesgos significativos que deben enfrentar: que no hayan reinvertido
lo suficiente, que la familia no esté dispuesta a correr riesgos que son
necesarios; hay muchos cambios actualmente en el mundo de los negocios. La mayoría
de las empresas familiares fueron creadas de acuerdo con una fórmula para
el éxito, porque el fundador tuvo una idea, y esa idea fue exitosa. Pero
si se intenta continuar con ese estilo linealmente durante demasiado tiempo, no
se mantendrá el éxito. Hay que poner en juego la creatividad, correr
riesgos, y muchas empresas familiares, al querer preservar demasiado el control,
pierden esas cosas.

Creo que la profesionalización de las empresas es un proceso difícil
para las familias. Se trata de encontrar gente de afuera que sepa administrar,
pero es difícil porque muchas veces no quieren hacer un gran proceso de
selección, y optan por gente de confianza. Gente con la que se puedan sentir
cómodos antes que alguien que, supongamos, sepa tomar todas las decisiones
correctas.

-Esa persona siempre será un “outsider”.
-Exactamente. Por otra parte las compañías exitosas tienen el problema
de que cada vez son más los accionistas, la familia crece constantamente
y, bueno, es caro vivir como persona adinerada. De manera que cada vez hace falta
más dinero sólo para alimentar a los accionistas, a la familia.

Es algo que sucede en toda Latinoamérica con el tema de la apertura económica.
Esto ha hecho que sea necesario para las empresas familiares invertir más
en las personas, reinvertir dinero en la empresa, correr mayores riesgos…, en
fin, es un mundo más duro, más difícil y más riesgoso.

Especialmente para las empresas familiares.
-Sobre todo para ellas. Las multinacionales suelen tener más recursos y
son más grandes. Hoy se ven compañías familiares que siempre
han operado regionalmente, compitiendo a nivel global, y esto es un desafío
muy grande. Creo que en muchos sentidos es un proceso saludable, porque obliga
a la gente a implementar cambios, pero ésto es difícil.

Y muchas fracasan.
-Así es. Yo pasé mucho tiempo en México y allí la
industria de los zapatos está concentrada en una ciudad llamada León.
Hace diez años había alrededor de 35 empresas familiares que fabricaban
zapatos; hoy subsisten cinco o seis. Las que sobrevivieron fueron las que reconocieron
a tiempo la necesidad de competir, las que formularon alianzas, sobre todo en
la venta del producto, las que crearon eficiencia, las que pusieron el énfasis
en la calidad. Ahora, si uno está tratando de hacer todo esto, y a la vez
tiene conflictos familiares que resolver en el seno de la empresa, la cosa se
pone muy difícil. Así que la familia debe estar en paz y dispuesta
a arriesgar.