Fundadores no siempre son buenos CEO
Hay emprendedores que son excelentes creando compañías pero malos para manejar la expansión. Puede ser que, en un momento dado, el creador de la idea no sea el mejor para administrarla y tenga que dar un paso al costado.
<p>A veces una buena idea se convierte en una empresa que luego crece tanto que se vuelve inmanejable para sus fundadores. Puede ocurrir como el caso de Lynda Weinman y su esposo Bruce Heavin, que solo querían abrir un negocio y concretar el sueño de lanzar un portal web para impulsar su propio método de enseñanza. Trece años después facturan US$ 70 millones, una suma nada despreciable que solo fue posible gracias a Eric Robinson, un consultor que apareció en el momento y en el lugar indicados. Sin su ayuda dos maestros como Weinman y Heavin no hubiesen podido expandir su negocio. Eventualmente Robinson se convirtió en CEO y la pareja siguió creando métodos educativos innovadores.</p>
<p>Se estima que 80% de los fundadores de empresas de gran crecimiento finalmente terminan vendiendo su porción de la compañía o dan un paso al costado. La transición generalmente se produce luego de que la compañía genera mucho dinero, o sale a cotizar en bolsa y los nuevos inversionistas comienzan a ejercer presión. También hay otro factor involucrado: la mayoría de los emprendedores son buenos fundando empresas pero no tanto cuando llega la hora de administrar una expansión. Los mejores son los que conocen sus limitaciones y entienden que, para que la idea alcance el éxito, tienen que contratar a otra persona más idónea que ellos.</p>
<p>Vale otro ejemplo. Emeals.com es un servicio de recetas y promociones fundado por Jane Delaney y su hermana Jenny Cochran. El servicio creció rápidamente de 2003 a estos días: al principio solo tenían una veintena de clientes y ahora son más de 100.000 en todo Estados Unidos. Proveen un servicio simple: por US$ 7 al mes los clientes reciben menúes y una lista de supermercado con promociones para cocinar. Su éxito llevó a las hermanas a reconsiderar su rol en la empresa. Sabían que, si querían hacer frente a la creciente competencia, iban a necesitar un tercero. Si querían completar su visión tenían que depender de otra persona que le diera un giro a la manera de hacer negocios. El indicado terminó siendo Forrest Collier: durante sus meses como CEO los ingresos de la compañía crecieron 50%.</p>
<p>El caso de TrackVia, una compañía de tecnología, también es ilustrativo. Sus dos fundadores –Matt McAdams y Chris Basham- tardaron en entender que era necesario contratar a un profesional como CEO. 18 meses después, y debido al crecimiento de su base de clientes, contrataron a todo un equipo de ventas, a un gerente, un director financiero y alquilaron un nuevo edificio. Dijo Basham: “Cuando contratamos a un CEO, al principio costó ver que otra persona se sentase y tomase las decisiones. Pero nosotros no podíamos hacerlo todo y, cuando las cosas no salían, nos frustrábamos mucho”. De seis empleados la empresa creció a 22 bajo la administración de Pete Khanna.</p>
<p>Pero no siempre hay que dejar el timón. Existen compañías cuyos fundadores todavía forman parte del negocio y son fundamentales para su crecimiento y desarrollo. Pero son la excepción. Incluso Steve Jobs fue obligado a apartarse a fines de los 80 y, cuando llegó su hora de volver a Apple, lo hizo mejor. Cuando llega el momento de expandirse, hay que apostar en grande o acostumbrarse a seguir jugando en las inferiores.</p>
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