Cultura.com

El obstáculo más grande que debe sortear una organización en transición hacia el e-business es el de la incompatibilidad de su cultura tradicional con la manera en que hay que trabajar en la nueva economía.

21 febrero, 2001

Todas las empresas parecen empecinadas en transformarse en organizaciones de e-business, o sea en organizaciones que operan y hacen transacciones a través de Internet. Lo hacen las empresas privadas, las ONG (organizaciones no gubernamentales) y hasta los organismos oficiales.

Pero muchas veces la misma cultura de la organización se interpone sutilmente en el camino hacia la nueva economía. Vivimos, dicen los norteamericanos, en un mundo “clicks-and-mortar”; esto es, en un mundo que combina ladrillos y computadoras; dicho de otro modo, un mundo en el cual convive la empresa tradicional (la que trabaja en oficinas con paredes de ladrillos), con la empresa virtual (la que tiene vida sólo en Internet a través de las computadoras).

Y esa convivencia está cambiando paulatinamente las reglas del juego. El mundo “puntocom” en que vivimos nos obliga a experimentar lo que muchos definen como el cambio más impresionante en el funcionamiento del mundo desde la Revolución Industrial. Y en el apresuramiento por cambiar para poder competir en la nueva economía, muchas veces las organizaciones se olvidan de atender un aspecto fundamental: el de su cultura corporativa, o sea, el de su forma particular de hacer las cosas.

Culture.com, un libro que acaban de publicar Peg Neuhauser, Ray Bender y Kirk Stromberg, analiza uno a uno los temas a prestar atención para crear una cultura corporativa que se adecue a la Era Internet.

La cultura corporativa, generalmente definida como “la manera en que cada organización hace sus cosas”, tiene la facultad de facilitar u obstaculizar un cambio de estrategia. Y si el nuevo rumbo de la estrategia de la compañía no coincide o no es acompañado por la cultura corporativa, el intento de cambio va a fracasar. La cultura gana siempre, dicen los autores.

Para cambiar la cultura de una organización, antes hay que comprenderla. En toda cultura empresaria se reconocen, siempre, tres niveles diferenciados. En el nivel más profundo están los supuestos tácitos y los principios. En el nivel medio están los hábitos y las conductas que reflejan esos supuestos y principios. Y en el nivel superior están los símbolos y el lenguaje que usan los miembros de esa cultura para comunicarse entre sí.

Supuestos tácitos y valores

Los presupuestos y los valores constituyen el centro de la rueda de la cultura, o el nivel profundo de la cultura. Los supuestos tácitos de la organización pueden ser, por ejemplo, que ese grupo de gente ponga las necesidades de la comunidad por encima de las necesidades individuales; o que hacer varias cosas a la vez es mejor que terminar una antes de pasar a la siguiente. Generalmente, estas cosas se piensan pero no se dicen.

Pero los valores centrales son conscientes, se conversan y se escriben. Algunos ejemplos: “el cliente siempre está primero”, “la iniciativa individual es la base del éxito”, “las promesas se cumplen”.

Hábitos y conductas

El nivel medio de la cultura está compuesto por conductas y hábitos. Éstas son las normas de la compañía y abarcan desde las políticas formales hasta los procedimientos informales que utilizan los empleados para hacer las cosas. Se aprenden durante las primeras semanas en el nuevo trabajo. Los recién llegados observan a los veteranos y aprenden rápidamente las reglas conocidas,

Símbolos y lenguaje

Símbolos y lenguaje forman el nivel más visible y simple de la cultura. Incluyen el logo de la empresa, sus colores, uniformes, diseño del lugar de trabajo. Todo eso junto crea el look de la compañía.

¿Qué cambiar y qué dejar?

Para que su empresa le haga frente a los desafíos del mundo en permanente cambio, debe estar dispuesta a cambiarlo todo menos sus creencias más básicas. Como la capa más profunda de la cultura suele ser la más estable, manténgala mientras cambia todo lo demás en su transición hacia el mundo de los negocios electrónicos. No olvide que “cambiar” es algo que altera e incomoda a los empleados. La gente se acostumbra a hacer las cosas de una forma y se resiste y se queja si la obligan a aprender una nueva.

Tiempo “Internet”

Hoy las empresas deben funcionar en tiempo internet. Algunos sugieren que en la nueva economía electrónica (e-economy), los negocios se hacen diez veces más rápido que antes. Cambios que antes tomaban diez años en materializarse, ahora tienen que producirse en un año.

La frase “lance primero y aprenda después” describe impecablemente la forma en que las empresas están sacando nuevos productos al mercado en tiempo Internet. En lugar de diseñar, construir, probar y perfeccionar productos antes de lanzarlos a la venta, muchas veces las empresas lanzan productos antes de tenerlos completamente desarrollados. Si esperan hasta que todo esté perfecto, alguien más les ganará de mano.

Cómo producir con velocidad y calidad

Por ahora, muchos consumidores parecen aceptar que los productos nuevos vengan con algunos defectos. Pero a la larga, las empresas que deseen tener éxito van a tener que encontrar la forma de entregar rapidez y velocidad. La gente no va a seguir aceptando calidad al 80% por mucho más tiempo… a menos que se trate de algún producto o modelo de negocios realmente excepcional.

Una cultura que acepte el riesgo

En empresas donde se acepta que hacen falta varios años para desarrollar un producto, la gente está bastante a salvo de los riesgos. Eso ocurre porque cada decisión es aprobada, modificada y actualizada.

Pero en la era del e-business no es posible darse esos lujos. A la gente se la premia por correr riesgos. Y eso tiene que darse en todos los niveles de la organización.

Para convertir la disposición al riesgo en uno de los rasgos dominantes de la cultura de su organización, usted debería:
· fomentarlo dando premios monetarios y pruebas de reconocimiento.
· Premiar a quienes corren riesgos tanto si logran éxito como si no.
· Aflojar los controles sobre la toma de decisiones para que la gente se anime a decidir por cuenta propia.
· Permitir que los equipos hagan su tarea sin interferencia burocrática.

Decidir con rapidez

Decidir es algo que va de la mano con correr riesgos. La gente debe poder decidir por su cuenta y sin miedo. Libérela para que actúe con rapidez. Reduzca el tiempo que les asigna para cada tarea,

Crear una cultura para la organización virtual

Cuando la gente trabajaba toda bajo un mismo techo y en un mismo horario era más fácil crear una cultura.

En la organización virtual se trabaja desde el hogar, en la calle, en distintos horarios. Algunos cumplen horario completo, otros parcial. Es muy difícil crear una cultura común porque hay poca interacción entre la gente y se pierde la dimensión social. Para impedir esto, reténgalos en las oficinas durante las primeras semanas para que se incorporen a la cultura; para que conozcan a la gente con quienes luego van a estar en permanente contacto y para que conozcan lo más posible los rasgos más típicos de la organización.

Culturas paralelas durante la transición al e-business

Pronto no habrá más diferencia entre la manera tradicional de hacer negocios y la que incorpora el e-business. O las empresas se adaptan al nuevo medio o fracasan. Mientras hacen su transición pueden optar por instalar divisiones separadas de Internet que corran paralelas al resto de la organización. Otras pueden hacer una transición total a la cultura Internet.

También pueden combinar las dos opciones: pasar algunas divisiones completamente a la era Internet mientras otros segmentos del negocio siguen operando como siempre. Hay muchas formas de hacer la transición. La elección va a depender de la naturaleza y las necesidades de su organización. Si usted cree que su vieja cultura es demasiado lenta para cambiar y hostil a la nueva manera de hacer las cosas, opte por el método paralelo.

Pero si la estrategia de su negocio necesita pasar los productos, servicios y procesos al mundo electrónico a la mayor brevedad, adopte el método integrado.

Extractado de Culture.com
Building Corporate Culture in the Connected Workplace
Peg Neuhauser, Ray Bender y Dirk Stromberg
(John Wiley & Sons) 2000

Todas las empresas parecen empecinadas en transformarse en organizaciones de e-business, o sea en organizaciones que operan y hacen transacciones a través de Internet. Lo hacen las empresas privadas, las ONG (organizaciones no gubernamentales) y hasta los organismos oficiales.

Pero muchas veces la misma cultura de la organización se interpone sutilmente en el camino hacia la nueva economía. Vivimos, dicen los norteamericanos, en un mundo “clicks-and-mortar”; esto es, en un mundo que combina ladrillos y computadoras; dicho de otro modo, un mundo en el cual convive la empresa tradicional (la que trabaja en oficinas con paredes de ladrillos), con la empresa virtual (la que tiene vida sólo en Internet a través de las computadoras).

Y esa convivencia está cambiando paulatinamente las reglas del juego. El mundo “puntocom” en que vivimos nos obliga a experimentar lo que muchos definen como el cambio más impresionante en el funcionamiento del mundo desde la Revolución Industrial. Y en el apresuramiento por cambiar para poder competir en la nueva economía, muchas veces las organizaciones se olvidan de atender un aspecto fundamental: el de su cultura corporativa, o sea, el de su forma particular de hacer las cosas.

Culture.com, un libro que acaban de publicar Peg Neuhauser, Ray Bender y Kirk Stromberg, analiza uno a uno los temas a prestar atención para crear una cultura corporativa que se adecue a la Era Internet.

La cultura corporativa, generalmente definida como “la manera en que cada organización hace sus cosas”, tiene la facultad de facilitar u obstaculizar un cambio de estrategia. Y si el nuevo rumbo de la estrategia de la compañía no coincide o no es acompañado por la cultura corporativa, el intento de cambio va a fracasar. La cultura gana siempre, dicen los autores.

Para cambiar la cultura de una organización, antes hay que comprenderla. En toda cultura empresaria se reconocen, siempre, tres niveles diferenciados. En el nivel más profundo están los supuestos tácitos y los principios. En el nivel medio están los hábitos y las conductas que reflejan esos supuestos y principios. Y en el nivel superior están los símbolos y el lenguaje que usan los miembros de esa cultura para comunicarse entre sí.

Supuestos tácitos y valores

Los presupuestos y los valores constituyen el centro de la rueda de la cultura, o el nivel profundo de la cultura. Los supuestos tácitos de la organización pueden ser, por ejemplo, que ese grupo de gente ponga las necesidades de la comunidad por encima de las necesidades individuales; o que hacer varias cosas a la vez es mejor que terminar una antes de pasar a la siguiente. Generalmente, estas cosas se piensan pero no se dicen.

Pero los valores centrales son conscientes, se conversan y se escriben. Algunos ejemplos: “el cliente siempre está primero”, “la iniciativa individual es la base del éxito”, “las promesas se cumplen”.

Hábitos y conductas

El nivel medio de la cultura está compuesto por conductas y hábitos. Éstas son las normas de la compañía y abarcan desde las políticas formales hasta los procedimientos informales que utilizan los empleados para hacer las cosas. Se aprenden durante las primeras semanas en el nuevo trabajo. Los recién llegados observan a los veteranos y aprenden rápidamente las reglas conocidas,

Símbolos y lenguaje

Símbolos y lenguaje forman el nivel más visible y simple de la cultura. Incluyen el logo de la empresa, sus colores, uniformes, diseño del lugar de trabajo. Todo eso junto crea el look de la compañía.

¿Qué cambiar y qué dejar?

Para que su empresa le haga frente a los desafíos del mundo en permanente cambio, debe estar dispuesta a cambiarlo todo menos sus creencias más básicas. Como la capa más profunda de la cultura suele ser la más estable, manténgala mientras cambia todo lo demás en su transición hacia el mundo de los negocios electrónicos. No olvide que “cambiar” es algo que altera e incomoda a los empleados. La gente se acostumbra a hacer las cosas de una forma y se resiste y se queja si la obligan a aprender una nueva.

Tiempo “Internet”

Hoy las empresas deben funcionar en tiempo internet. Algunos sugieren que en la nueva economía electrónica (e-economy), los negocios se hacen diez veces más rápido que antes. Cambios que antes tomaban diez años en materializarse, ahora tienen que producirse en un año.

La frase “lance primero y aprenda después” describe impecablemente la forma en que las empresas están sacando nuevos productos al mercado en tiempo Internet. En lugar de diseñar, construir, probar y perfeccionar productos antes de lanzarlos a la venta, muchas veces las empresas lanzan productos antes de tenerlos completamente desarrollados. Si esperan hasta que todo esté perfecto, alguien más les ganará de mano.

Cómo producir con velocidad y calidad

Por ahora, muchos consumidores parecen aceptar que los productos nuevos vengan con algunos defectos. Pero a la larga, las empresas que deseen tener éxito van a tener que encontrar la forma de entregar rapidez y velocidad. La gente no va a seguir aceptando calidad al 80% por mucho más tiempo… a menos que se trate de algún producto o modelo de negocios realmente excepcional.

Una cultura que acepte el riesgo

En empresas donde se acepta que hacen falta varios años para desarrollar un producto, la gente está bastante a salvo de los riesgos. Eso ocurre porque cada decisión es aprobada, modificada y actualizada.

Pero en la era del e-business no es posible darse esos lujos. A la gente se la premia por correr riesgos. Y eso tiene que darse en todos los niveles de la organización.

Para convertir la disposición al riesgo en uno de los rasgos dominantes de la cultura de su organización, usted debería:
· fomentarlo dando premios monetarios y pruebas de reconocimiento.
· Premiar a quienes corren riesgos tanto si logran éxito como si no.
· Aflojar los controles sobre la toma de decisiones para que la gente se anime a decidir por cuenta propia.
· Permitir que los equipos hagan su tarea sin interferencia burocrática.

Decidir con rapidez

Decidir es algo que va de la mano con correr riesgos. La gente debe poder decidir por su cuenta y sin miedo. Libérela para que actúe con rapidez. Reduzca el tiempo que les asigna para cada tarea,

Crear una cultura para la organización virtual

Cuando la gente trabajaba toda bajo un mismo techo y en un mismo horario era más fácil crear una cultura.

En la organización virtual se trabaja desde el hogar, en la calle, en distintos horarios. Algunos cumplen horario completo, otros parcial. Es muy difícil crear una cultura común porque hay poca interacción entre la gente y se pierde la dimensión social. Para impedir esto, reténgalos en las oficinas durante las primeras semanas para que se incorporen a la cultura; para que conozcan a la gente con quienes luego van a estar en permanente contacto y para que conozcan lo más posible los rasgos más típicos de la organización.

Culturas paralelas durante la transición al e-business

Pronto no habrá más diferencia entre la manera tradicional de hacer negocios y la que incorpora el e-business. O las empresas se adaptan al nuevo medio o fracasan. Mientras hacen su transición pueden optar por instalar divisiones separadas de Internet que corran paralelas al resto de la organización. Otras pueden hacer una transición total a la cultura Internet.

También pueden combinar las dos opciones: pasar algunas divisiones completamente a la era Internet mientras otros segmentos del negocio siguen operando como siempre. Hay muchas formas de hacer la transición. La elección va a depender de la naturaleza y las necesidades de su organización. Si usted cree que su vieja cultura es demasiado lenta para cambiar y hostil a la nueva manera de hacer las cosas, opte por el método paralelo.

Pero si la estrategia de su negocio necesita pasar los productos, servicios y procesos al mundo electrónico a la mayor brevedad, adopte el método integrado.

Extractado de Culture.com
Building Corporate Culture in the Connected Workplace
Peg Neuhauser, Ray Bender y Dirk Stromberg
(John Wiley & Sons) 2000

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